13 ноября 2015г.
Новые условия хозяйствования в нашей стране требуют от участников рыночных отношений высокой деловой активности, использования конкурентоспособных стратегий, лояльности к инновационным введениям [1].
Организация, ориентированная на стратегию, должна понимать всю важность вовлечения сотрудников в процесс реализации перспективных планов стратегического координирования их действий. В 2013 году нами проведено исследование среди аптечных работников Центрального Федерального округа с целью изучения лояльности аптечных работников к инновационным введениям фармацевтического менеджмента. Наше исследование включало несколько этапов:
1 этап. Формирование блоков вопросов по отношению фармацевтических специалистов к следующим инновационным введениям:
- формирование стратегического мышления (создание стратегических карт; внедрение процессного подхода; определение конкурентоспособности предприятия);
- развитие в аптечной организации процессного подхода (детализация процессов до субпроцессов и подпроцессов; разработка технологических карт; измерение длительности бизнес-процессов);
-внедрение клиентоориентированного подхода (определение рентабельности клиентов; определение времени ожидания обслуживания клиентом; определение индекса удовлетворённости клиента);
- формирование мотивации сотрудников (определение индекса уровня качества; дифференцированный подход к начислению заработной платы; определение индекса удовлетворённости сотрудников).
2 этап. Анкетирование аптечных работников. В нашем исследовании в анкетировании принимало участие 214 фармацевтических специалистов.
3 этап. Ранжирование ответов респондентов по блокам вопросов. 4 этап. Анализ полученных данных.
Результаты проведённого нами анкетирования представлены в таблице 1.
Результаты анкетирования аптечных работников, %
Таблица 1
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Да
|
Нет
|
Не знаю
|
|
1
|
Формирование стратегических карт для каждого структурного подразделения аптеки, содержащих видение, стратегию, перспективы, планируемые показатели
|
70,1
|
15,4
|
14,5
|
|
2
|
Внедрение процессного подхода в аптеки, позволяющего выделение центра ответственности за каждый процесс, руководителей, исполнителей, что наделяет специалистов большими полномочиями, стимулирует принятие самостоятельных решений
|
73,4
|
12,6
|
14,0
|
|
3
|
Детализация каждого процесса до субпроцессов и подпроцессов, что рационализирует деятельность предприятия, ликвидирует дублирование различных функций фармацевтическими специалистами
|
60,3
|
17,3
|
22,4
|
|
4
|
Разработка технологических карт для каждого процесса, содержащих функции работников, методы, методики и технологии, регламентирующие документы, необходимые в работе специалистов
|
72,4
|
12,6
|
15,0
|
|
5
|
Регулярное определение конкурентоспособности аптечной организации
|
80,8
|
11,7
|
7,5
|
|
6
|
Определение длительности бизнес-процесса, способствующее оптимизации трудовой деятельности
|
62,1
|
13,6
|
24,3
|
|
7
|
Регулярное определение рентабельности клиентов
|
71,0
|
15,4
|
13,6
|
|
8
|
Регулярное определение времени ожидания обслуживания клиентом
|
54,2
|
28,5
|
17,3
|
|
9
|
Регулярное определение индекса удовлетворённости клиента
|
80,4
|
9,8
|
9,8
|
|
10
|
Регулярное определение индекса уровня качества
|
75,2
|
12,6
|
12,2
|
|
11
|
Расчёт зарплаты дифференцированно в зависимости от товарооборота, полученного работником, количества покупателей, количества позиций, принятого на отдел и размещённого по местам хранения и т.д.
|
77,1
|
17,8
|
5,1
|
|
12
|
Регулярное определение индекса удовлетворённости сотрудников своим предприятием, заработной платой, действиями руководителей и т.д.
|
78,5
|
10,75
|
10,75
|
Нами проведено ранжирование по блокам вопросов. Ранжирование вопросов по формированию стратегического мышления представлено на Рисунке 1.
Рис.1. Ранжирование вопросов о стратегическом мышлении
В результате данного ранжирования выяснилось, что в основном фармацевтические специалисты одобряют создание стратегических карт (70,1%); внедрение в аптеку процессного подхода (73,4%); но регулярное определение конкурентоспособности организации привлекает респондентов более всего (80,8 %). Ранжирование вопросов по развитию в организации процессного подхода представлено на Рисунке 2.
Рис.2. Ранжирование вопросов по развитию процессного подхода
В результате данного ранжирования выяснилось, что в основном респонденты хотели бы, чтобы в результате внедрения процессного подхода прошла детализация каждого процесса до субпроцессов и подпроцессов (60,3%); определялась длительность бизнес-процессов (62,1%), но особенно респондентов интересует разработка технологических карт (72,4%). Результаты ранжирования вопросов, развивающих клиентоориентированный подход, представлены на Рисунке 3.
Рис.3. Ранжирование вопросов по клиентоориентированному подходу
В результате данного ранжирования выяснилось, что работники положительно относятся к определению рентабельности клиентов (71,0%); времени ожидания обслуживания клиентом (54,2%), но более всего респондентов интересует определение индекса удовлетворённости клиента (80,4%). Результаты ранжирования вопросов по формированию мотивации работников представлены на Рисунке 4.
Рис.4. Ранжирование вопросов по формированию мотивации работников
В результате данного ранжирования выяснилось, что фармацевтические специалисты хотели бы, чтобы в их организации регулярно определялся индекс уровня качества (75,2 %); заработная плата начислялась дифференцированно в зависимости от товарооборота, полученного работником, количества покупателей, количества позиций, принятого на отдел и размещённого по местам хранения и т.д.(77,1%), но особенно респондентов интересует регулярное определение индекса удовлетворённости сотрудников (78,5%).
Таким образом, в результате нашего исследования выяснилось, что аптечные работники в основном лояльны к инновационным введениям фармацевтического менеджмента. Внедрение стратегического и процессного мышления в организацию позволяет создать эффективную корпоративную культуру, собственную проектную профессиональную команду; клиентская составляющая переводит общую цель и стратегию предприятия в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка; формирование мотивации способствует заинтересованности работников в конечных результатах, приверженности организации, стремлению внести свой вклад в достижение общего успеха [2,3].
Список литературы
1. Филина, И.А. Многокритериальный анализ конкурентоспособности аптечного предприятия/ И.А.Филина.- Учёные записки Орловского Государственного Университета.- Орёл, 2012.- №6.- С.347- 350.
2. Филина, И.А. Сбалансированная система показателей как инструмент управления бизнес-процессами аптечного предприятия/И.А.Филина. Научные ведомости Белгородского государственного университета. – Белгород, 2012.- №10.- С.31-38.
3. Филина И.А. Анализ клиентской составляющей Сбалансированной Системы Показателей аптечного предприятия.- Фармация, 2013.- № 2.- С.29-32.
