22 апреля 2018г.
Для решения стратегических кадровых задач важное значение отводится использованию модели компетенций, оказывающей влияние на различные направления деятельности организации: оценку, подбор и расстановку персонала, мотивацию, управление карьерой, обучение и развитие персонала, корпоративную культуру[1-3,5,6,7].
Проанализировав дефиниции различных авторов, нами обращено внимание на различные определения дефиниции «компетенции».
Сущностное определение компетенции может быть представлено способностью применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, а также в определенной широкой области.
Компетенции способствуют достижению желаемых результатов, используя знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики.
Компетенции ориентированы на владение кругом вопросов, в котором специалист обладает познаниями, опытом, позволяющим судить о чем-либо, определяющим инновационные возможности, способности, умения человека в какой-либо сфере деятельности[4].
Под компетенцией также подразумевают уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать.
Профессиональная компетенция - способность успешно действовать на основе практического опыта, умений, знаний, при решении профессиональных задач.
В настоящее время важная роль в системе подготовки кадров отводится моделям компетенций, представляющим перечень требований, которые предъявляются работнику на конкретной должности с учетом стратегических целей организации.
Вместе с тем следует заметить, что в различных организациях модель компетенций может использоваться по - разному: в одних она является ключевой в работе с персоналом, в другой –используется лишь в качестве дополнительного инструмента, например, только для аттестации персонала. Использование модели компетенций при проведении аттестации персонала позволит проанализировать не только результаты, которые достигнуты сотрудником за предыдущий период, но и их способы достижения. Грамотно составленная модель компетенций поможет упорядочить проведение аттестации в организации. Однако если выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет эффективно работать.
Сравнивая модель и профиль компетенций, следует заметить, что профиль компетенций отличается от модели тем, что он представляет собой перечень компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.
Рассматривая компетенции, следует обратить внимание на наиболее распространенные типы компетенций:
- корпоративные компетенции – связаны с поддержкой миссии и ценностей организации и могут применяться к любой должности в организации;
- управленческие компетенции - применяются в отношении должностей всех уровней управления и которые целесообразно использовать для оценки труда руководителей;
- специальные компетенции - используются в отношении определенных групп должностей разных подразделений. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: отдела продаж, отдела кадров, отдела информационных технологий, экономического отдела и т.д. К ним относятся знания и навыки, которые определяют профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников;
- личностные компетенции – имеют надпрофессиональный характер и необходимы в любой области деятельности. Они связаны с духовной зрелостью, осознанием человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, пониманием себя и других людей, умением понять глубинные мотивы поведения.
Корпоративная модель компетенций, на наш взгляд, может включать составляющие, связанные с аналитическими способностями, умением принимать взвешенные решения, нестандартными подходами в принятии решений, работой в команде, лидерским потенциалом, быстрым реагированием на изменение окружающей среды и т.д.
Анализ литературы показывает, что разработка модели компетенций включает в себя несколько этапов.
На первом этапе формулируются стратегия и цели организации. Для этого, на наш взгляд, целесообразно проводить опрос руководящего состава организации, ее собственников, топ-менеджеров, так как они определяют стратегию, конкурентные преимущества организации на стратегический период, а также ключевые показатели деятельности и факторы успеха организации на рынке.
На втором этапе выделяются ключевые задачи деятельности персонала организации, вытекающие из стратегии ее развития. На данном этапе необходимо выяснить, каким должно быть поведение работников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе целесообразно подключить работников к разработке своих компетенций.
На третьем этапе необходимо определять поведенческие реакции, которые должны появляться у работников в ходе решения производственных заданий. Для этого целесообразно изучить и проанализировать деятельность лучших работников. Использование метода критических инцидентов поможет определить эффективность или неэффективность поведения персонала в организации. При этом необходимо провести опрос работников тех уровней, для которых модель будет применяться. При проведении опроса необходимо не допускать субъективизма.
На четвертом этапе выявленные индикаторы поведения сотрудников необходимо разбить на кластеры. Для этого целесообразно провести группировку выявленных индикаторов поведения по определённому признаку. Для этого необходимо многократно сопоставлять элементы модели друг с другом, а также выделить общие и частные признаки.
На пятом этапе создается шкала оценки для каждого уровня компетенций, которая позволит объективно оценить, насколько развиты те или иные компетенции у работника, в чем его сильные стороны. Это необходимо для того, чтобы разделить уровни поведения работников на рабочем месте на ряд значений. При этом можно выделить:
- недопустимое значение - неприемлемое для организации поведение работника;
- допустимое значение - минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо;
- выдающееся значение - лучшее поведение.
Важное значение, на наш взгляд, целесообразно отводить разработке требований по компетенциям, которые необходимо определять в соответствии с трудовой функцией. Например, для руководителя современной организации ключевыми компетенциями могут являться лидерство, управление проектами и персоналом, коммуникативные навыки.
Простая модель компетенций приводится в виде списка, перечня необходимых знаний, умений и навыков. Также модель компетенций может быть многомерной. Например, если в нее включены корпоративные обязательные компетенции ко всем сотрудникам организации; функциональные компетенции, привязанные к требованиям к должности и управленческие компетенции, связанные с ролью руководителя.
Если на момент начала работы в организации сотруднику не было известно о требованиях и ожиданиях, предъявляемых к нему, как к сотруднику, в соответствии с моделью компетенций, то целесообразно обязательно прояснить эти требования и шкалу их оценки в отделе кадров соответствующей организации или у непосредственного руководителя. Это необходимо сделать, так как сотруднику необходимо знать, в какой мере он демонстрирует эти компетенции. От этого будет зависеть его карьера в данной организации, вознаграждение и статус.
В процессе жизнедеятельности большинство компетенций у работника можно развивать, проходя групповые тренинги, работая с карьерным коучем, занимаясь саморазвитием и пр.
Для оценки компетенций могут быть использованы различные кейсы, ассессмент центры, проективные методики, профессиональные или психологические тесты, метод «360 градусов», самооценка компетенций и пр.
Таким образом, грамотно разработанная модель компетенций, которая может быть использована организациями в различных ситуациях, будет способствовать решению задач, направленных на повышение эффективности деятельности организации.
Список литературы
1. Болотова, И.С. Исследование профессиональной компетентности как важного качества управленческой деятельности менеджеров [Текст] / И.С. Болотова //Реализация образовательных стандартов нового поколения: от теории к практике: Материалы международной научно- методической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. 4-8 апреля 2016 года. – Белгород: Издательство БУКЭП, 2016. – С. 193-199.
2. Гребеник, Л. Г. Диалектическоевзаимодействиеразвитияиобученияперсоналаворганизации: эффективные подходы и практика внедрения [Текст] // Вестник Белгородского университета кооперации,экономикииправа. - 2011. - № 3. – С. 251-257.
3. Кравченко, Е.Ю. Планирование профессионального развития персонала на основе его оценки [Текст] / Е.Ю. Кравченко // Научно-информационный журнал: Белгородский экономический вестник. – 2015. –№ 2(78). – С. 58-66.
4. Роздольская, И.В. Инновационная сущность современного парадигмального воздействия [Текст] / И.В. Роздольская //Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права.- 2009.-№3.-С.5-11
5. Роздольская, И.В., Развитие трудового потенциала как фактор повышения эффективности организационного развития[Текст]: монография / И.В. Роздольская ,Е.Н. Висторобская.-Белгород: БУКЭП, 2012.-280с. .
6. Скрипченко, Т. Л. Особенности формирования технологии стратегического управления развитием организации [Текст] /Т.Л. Скрипченко// Стратегическое и проектное управление: сборник научных статей / Пермский Государственный Национальный Исследовательский Университет.– Пермь, 2014. – Вып. 6. – С. 185-191.
7. Чичерин, Ю.А. Кадровые решения: понятие и специфические черты[Текст] / Ю.А. Чичерин // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире: материалы международной научно-практической конференции. 28 декабря 2012 года. – Прага, Чешская Республика: Изд-во WORLDPRESS s r.o., 2013. –С.526-529.
