02 января 2016г.
Для достижения российскими нефтегазовыми компаниями уровня развития мировых конкурентов необходимо обеспечить соответствующую организационную структуру внутри предприятий, без создания которой стабильный экономический рост становится невозможен, даже при наличии достаточных запасов накопленного управленческого опыта и высоких темпов инвестиций.
Формирование модели реструктуризации на предприятиях нефтегазовой промышленности в настоящее время является актуальным вопросом, поскольку на первый план выходит повышение эффективности функционирования.
Процедура реструктуризации предполагает комплексную перестройку экономической, производственной и социальной систем компании, направлена на обеспечение эффективного развития и повышения конкурентоспособности компании и, как правило, является ответом компании на неблагоприятные изменения внутренней и внешней среды. Главная цель модернизации организационной структуры – поиск источников повышения стоимости бизнеса на основе реорганизации видов деятельности и оптимизации организационно- производственной структуры.
На наш взгляд, оценки эффективности реструктуризации - это комплекс работ и мероприятий, которые включают в себя проработку направлений и видов реструктуризации предприятия, разработку системы стратегических показателей для каждого из направлений реструктуризации, составление стратегической карты и т.д. (Рисунок 1).
Рис.1. Этапы оценки эффективности реструктуризации
Для осуществления процесса реструктуризации необходимо разобраться в классификации видов реструктуризации, по которому будет осуществляться данный
процесс. Разработка
видов реструктуризации включает в себя анализ миссии, организационной культуры и организационной
структуры, бизнес-процессов, стратегий развития, положения на рынке.
На основе анализа работ Н.В. Раевской, И.В. Зуденко, А.В. Павловской в работе предложена собственная классификация направлений реструктуризации нефтегазодобывающего комплекса, у каждого из которых есть свои определенные подвиды (Рисунок 2).
Для оценки эффективности реструктуризации разработана сбалансированная система показателей (ССП) для каждого
направления реструктуризации. При оценке эффективности реструктуризации нефтегазодобывающих комплексов предложено использовать четыре составляющих ССП: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие (Табл. 1).
Таблица 1 Показатели составляющих ССП для каждого направления реструктуризации
|
Направления реструктуризации
|
Показатели для составляющих ССП
|
|
Финансовая
|
Клиентская
|
Внутренние бизнес-
процессы
|
Обучение и развитие
|
|
Прямая
|
Интеграция с сектором downstream
|
Прирост выручки от
реализации; чистая прибыль; рентабельность продаж
|
Доля рынка; число
претензий на тыс единиц продукции; рентабельность потребителя
|
Выход светлых
нефтепродуктов; общее количество АЗС; реализация нефтепродуктов на внутреннем рынке.
|
Процент рабочих с высшими
квалификационными разрядами
|
|
Обратная
|
Интеграция с сектором upstream
|
Рыночная капитализация
|
Своевременная доставка;
показатель исполнения заказа
|
Годовой
прирост добычи;
экспорт нефти; прирост доказанных запасов
|
Показатели
производственного травматизма; технологическая инфраструктура
|
|
Комплексная
|
Создание на базе
структурных
подразделений дочерних предприятий
|
Процент дохода от продаж
нового продукта или услуг новым клиентам
|
Расширение
клиентской
базы
|
Рентабельность
инвестиций в развитие нового продукта
|
Степень удовлетворенности
работников; текучесть кадров
|
|
Создание на базе материнской
компании АО с заключением арендных договоров на право пользования имуществом с поэтапным выкупом
|
Чистый денежный поток;
инвестици (процент продаж)
|
Взаимодействие с
клиентами
|
Отношение дилеров к
новым программам
|
Удельные расходы на
повышение квалификации персонала; индекс удовлетворенности работника
|
|
Поэлеме нтная
|
Сохранение сервисных активов в рамках нефтяного предприятия
|
Коэффициент
обеспеченности обротных активов
собственными оборотными средствами
|
Лояльность потребителей
|
Выволнение планов;
выполнение нормативов
|
Доля сотрудников
прошедших программу повышения квалификации и переподготовки кадров |
|
|
Вывод непрофильных активов из состава
нефтегазового предприятия
|
Фонтоотдача;
фондовооруженность; коэффициент фондорентабельности;
|
Удовлетворение
потребностей клиента
|
Время, затраченное на
обсуждение с клиентами нового направления работы
|
Эффективность работника;
сохранение кадровой базы
|
|
Многоэлементная
|
Выделение естественных бизнес- единиц
|
Рентабельность;
размеры
дебиторской и кредиторской задолженности; оборачиваемость материальных затрат
|
Сохранение клиентской
базы
|
Индекс эффективности
проекта
|
Число внесенных
сотрудниками предложений по совершенствованию бизнес-процессов (доля предложений, принятых к реализации)
|
Апробация данных показателей включающая с 3 по 6 этапы, представленные на Рисунке 1, будет проведена на примере нефтегазовой компании РФ. Исходя из результатов практического использования данной методологии, можно будет сделать вывод о целесообразности применения сбалансированной системы показателей при оценке эффективности реструктуризации.
Список литературы
1. Забродин Ю.Н., Курочкин В.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление реструктуризацией компаний: справочное пособие/ Ю.Н. Забродин, Курочкин В.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. – М.: «Дело» АНХ, 2010. – 528 с.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп./ [Пер. с англ. М.Павловой].
– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 314 с.
3.
Тасмуханова А.Е. «Управление и реструктуризация. – 2-ое издание, переработанное» – Уфа: УГНТУ «ИДПО», 2012. – 270 с.
