УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ В КОМПАНИИ ПАО "РОСТЕЛЕКОМ

 Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.

Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Именно к таким организациям относится крупнейшая национальная телекоммуникационная компания ПАО «Ростелеком» - крупнейший универсальный оператор связи России, обслуживающий более 100 миллионов абонентов в 80 регионах страны. «Ростелеком» предоставляет высокотехнологичные услуги фиксированной и мобильной связи, широкополосного доступа в Интернет, платного телевидения и облачных решений для частных и корпоративных клиентов. В своих рядах компания насчитывает более 10 000 сотрудников в каждом регионе страны, которые входят в команду профессионалов высокого класса.

Говоря о внутренней политике ПАО «Ростелеком», стоит подчеркнуть, что организация нацелена не столько на привлечение новых квалифицированных специалистов, сколько на сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации. Для этого в каждом регионе страны создаются специализированные учебные центры, на базе которых происходит подготовка бизнес-тренеров, проводятся различные семинары и тренинги, самые известные из которых: Тимбилдинг, Тайм менеджмент, SYNERGOS-команда, повышение квалификации. Также для сотрудников постоянно проводится обучение новым продуктам и услугам в части продаж и особенности оказания услуг.

Особое внимание «Ростелеком» уделяет, в том числе, и оценке персонала. Стоит отметить, что на базе компании были разработаны специальные методы оценки компетенций, основанные на модели корпоративных и специальных компетенций.

Корпоративные компетенции едины для всех должностей, охваченных моделью компетенций. К ним относятся:

·         «Готовность к изменениям, креативность»,

·         «Ориентация на результат»,

·         «Эффективная коммуникация»,

·         «Клиентоориентированность»,

·         «Профессионализм»,

·         «Стратегическое мышление и понимание бизнеса и структуры компании»,

·         «Самоконтроль»,

·         «Управление и координация»,

·         «Лояльность».

Специальные компетенции необходимы только для определенных должностей (определяется руководителем при оценке компетенций).

Самая распространенная в компании методика оценки персонала была разработана на базе Воронежского филиала ПАО «Ростелеком» А. Хаустович (таблица 1). Смысл данной методики заключается в оценке компетенций менеджера по способностям, которыми должен обладать хороший специалист.

Таблица 1 Оценка менеджерских компетенций

В исследовании, приведенном в таблице 1, принимало участие порядка 200 менеджеров компании ПАО «Ростелеком». Результаты, освещенные в таблице, являются средней оценкой по всей выборке и демонстрируют достаточно хорошую подготовку менеджеров в рамках своих компетенций: 60% испытуемых имеют очень сильно развитое позитивное отношение к работе, 40% - максимально.

Еще одним направлением управления талантами в ПАО «Ростелеком» является кадровое планирование, а точнее формирование кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом в компании состоит из нескольких этапов:

1.         формирование списка кандидатов в резерв по результатам ежегодной оценки компетенций из работников (желательно не менее 3-ех человек на позицию) с уровнем развития компетенций выше требуемого;

2.         организация и проведение оперативной оценки специалистами отдела развития персонала Департамента управления человеческими ресурсами (специалистами по оценке персонала филиалов) и составление по результатам оперативной оценки списка на утверждение кандидатов резерва;

3.         включение кадрового резерва в общий план обучения и развития по направлениям (осуществляется совместно специалистом по работе с кадровым резервом и специалистом по обучению и развитию персонала):

Ø семинары по разделам законодательства, имеющим отношение к работе на должности;

Ø управленческое обучение по компетенциям.

Управление талантами – сложный и многогранный процесс развития самого главного ресурса компании – ее персонала. В наши дни существует огромное количество исследований, касаемо эффективности реализации данного процесса, подтверждающие необходимость использования ряда действий, направленных на компетентностное развитие сотрудников, однако лишь немногие из российских компаний применяют разработанные методики на практике.

Компания ПАО «Ростелеком» входит в число тех компаний, которые активно внедряют разнообразные методики по управлению талантами для развития своего персонала. Постоянное усовершенствование технологий влечет за собой необходимость периодического переобучения специалистов, тем более что сферой деятельности компании являются услуги связи. Именно поэтому управление талантами в «Ростелеком» является необходимым звеном сферы управления персоналом. К тому же нельзя забывать и о том, что реализация процесса управления талантами на практике благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации.

Список литературы

1.         М.В. Красностанова, Модель компетенций для должностей Генеральной дирекции и дирекций филиалов ПАО «Ростелеком»: 2016

2.         М.В. Красностанова, Положение о развитии и оценке персонала: 2016

3.         http://www.rostelecom.ru/social/report/RT-SR-2011-preview.pdf - социальный отчет ПАО «Ростелеком» за 2016г

4.         http://www.rostelecom.ru – официальный сайт ПАО «Ростелеком»