15 октября 2017г.
Инновационные подходы к управлению персоналом становятся решающим фактором успеха в банковской сфере. В современных условиях хозяйствования конкуренция между банками неуклонно перемещается в сферу управления знаниями и человеческим капиталом. Инновационные технологии системы управления персоналом позволяют строить эффективную работу банка в целом и его отделов между собой. Управление персоналом банка - это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки: формирование персонала, его использование и развитие; мотивация результатов труда и поведения работников; правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
• уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;
• мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;
• личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п. Одним из важнейших инновационных подходов к управлению кадрами, в отличии от классических, состоит в системе отбора персонала, поскольку работа в инновационной организации предъявляет к потенциальному работнику дополнительные требования. Кроме традиционных качеств (навык, опыт, трудолюбие, теоретические знания) ему необходимо владеть креативным потенциалом, гибкостью и подвижностью мышления, умением адаптироваться в быстро изменяющихся условиях, предрасположенностью и способностью к обучению и переобучению. Кроме стандартных способов оценки потенциала сотрудников, руководитель прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности [1, с.26]. В количественном отношении численность сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских операций и производительностью труда каждого работника. Качественная потребность в кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации. При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы.
Наиболее распространенными в банковской сфере являются инновационные кадровые технологии на основе кадровых процессов, применение которых возможно в сфере управления персоналом: - технологии формирования персонала (кадровый маркетинг, кейс-интервью, тестирование, интервью по компетенциям; - дифференцированная система вознаграждений (грейдовая система оплаты труда), включая систему публичного признания заслуг и достижений; - оценка индивидуального вклада на основании оценки профессионально значимых специфических для организации критериев профессиональной оценки - моделей компетенций; - технология планирования карьеры и планов индивидуального развития (реализации потенциала), основанная на оценке по компетенциям сотрудников всех уровней по системе 360˚; - технологии оценки и аттестации персонала (ассессмент-центр, метод «360 градусов.); - технологии высвобождения персонала (лизинг персонала, аутсорсинг,.); - технологии текущей работы с персоналом (грейдинг персонала, стресс-менеджмент, управление конфликтами и др.); - технологии обучения и развития персонала (ролевые и деловые игры); - развитие механизмов обратной связи, особенно в направлении «снизу - вверх», создание системы открытых обсуждений организационных проблем; - создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитию системы организационных знаний [3].
Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напротив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотрудников банка, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбора; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах. Специалисты принимаются на работу в банк обычно на конкурсной основе. Отбор нужного персонала из лиц, участвующих в конкурсе, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбираются лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, честность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, интуиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего банковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.
Помимо оценки кандидатов на вакантные должности в банке ежегодно должна проводиться текущая периодическая оценка всех сотрудников — аттестация. С помощью аттестации можно решать следующие кадровые задачи: а) осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника; б) проводить отбор банковского персонала; в) продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально- деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных банковских сотрудников; г) изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).
Особое место в структуре банковских рисков занимают кадровые риски. Степень кадрового риска во многом зависит от эффективности управления персоналом в банке. Кадровый риск – сложный риск, в состав которого включают следующие риски: должностной риск – несоответствие самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям; квалификационно-образовательный риск – несоответствие работника занимаемой должности; риск злоупотреблений и недобросовестности; риск непринятия сотрудниками нововведений. Представляется важным создание в банках специализированных отделов по управлению рисками. Банки по своей природе призваны олицетворять надежность и безопасность, поэтому организация процесса управления рисками является одним из ключевых элементов в банковской политике в области предотвращения, регулирования и минимизации рисков. Банковская рисковая политика – это мероприятия, которые проводит банк для достижения поставленных целей. Каждый банк в интересах безопасности проводит защитные мероприятия против риска, которые и составляют содержание рисковой политики [2, c.120]. Они осуществляются в двух направлениях: предотвращение риска и смягчение необратимых рисков.
Инновационным подходом к системе управления персоналом в банковской сфере безусловно также являются информационные технологии, которые дают банкам следующие инновационные возможности: - ускорение бизнес-процессов фирмы, связанных с автоматизацией рутинных процессов рекрутмента; - уменьшение трудоемкости многих видов работы с кадрами; - возможность индивидуализации кадровой работы; - расширение штата за счет «удаленных» и мобильных сотрудников; - появление новых перспектив, которые ранее не были доступны без использования информационных технологий, а именно: формирование индивидуальных профилей работников; поддержка их «личных кабинетов», при этом любой работник имеет возможность отыскать информацию по заработной плате, подоходному налогу.
Список литературы
1. Власова А.А. Особенности инновационной деятельности в управлении персоналом / А.А. Власова, Ю.А. Дмитраченко // Управление трудовыми ресурсами. – 2012. - № 5.
2. Организация деятельности коммерческих банков / Под общ. ред. Г. И. Кравцовой. Мн.: БГЭУ, 2011.
3. : http://refleader.ru/jgejgeujgmeraty.html
