27 июня 2017г.
«Контроллер — это навигатор деятельности компании. Он выполняет функцию управленческого сервиса — обеспечения руководства компанией значимой для принятия решений информацией. Роль контроллера — это роль экономического лоцмана, помогающего капитану доставить корабль в порт» [10] - так характеризует специалиста по контроллингу Мартин Хаузер, председатель Правления Controller Akademie AG.
Контроллинг — это целенаправленное планирование и управление организацией. Рассмотрим алгоритм внедрения контроллинга в медиаорганизации на примере издательств. Совершенствование системы управления в издательствах имеет свою специфику. Медиабизнес по своей сути обладает высокой степенью неопределенности, тяжело планируем и зависит от непредсказуемых внешних факторов. Полиграфические услуги в издательствах каждый раз создаются практически с нуля, что требует постоянной готовности к изменениям. Результаты достигаются командой, которая состоит из индивидуалистов с многочисленными и сложными навыками, сложно управляемых и склонных к перемене места работы.
На сегодняшний день наиболее актуальными становятся проблемы управления издательствами в области принятия управленческих решений, обусловленные ограниченным набором моделей управления и отсутствием регламентированных процедур их реализации, малым объемом информации (адекватной потребностям пользователей), а также недостаточной проработанностью автоматизированных систем управления и эффективных критериев оценки управляемых объектов. Одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления и совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является концепция контроллинга, реализация которой позволяет координировать управленческие воздействия в организации, а также в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.
Практика внедрения в организацию контроллинга получила большое распространение по всему миру благодаря достижению высоких показателей деятельности не только системы управления, но и функционирования организации в целом.
Анализ зарубежной и отечественной литературы по теме исследования показал, что существует большое количество мнений по поводу определения содержания контроллинга и для понимания особенностей системы контроллинга систематизируем и представим в таблице основные направления в его определении.
Несмотря на неоднозначность трактовок контроллинга, многие специалисты склонны полагать, что основной принцип контроллинга заключается в следующем: «Делать сегодня то, о чем другие завтра будут только думать». Этот принцип характеризует динамичность и гибкость контроллинга, следуя ему, организация более успешно формирует устойчивые и уникальные конкурентные преимущества.
Таким образом, анализ различных точек зрения позволил определить сущность контроллинга, которая состоит в управлении процессом достижения целей организации, который, в свою очередь, направлен на ее эффективное и длительное существование.
В рамках настоящего исследования мы считаем, что контроллинг – это управление производственной системой организации, которое позволяет обеспечить методическую, организационную и информационную основы процесса принятия управленческих
решений, направленных на достижение целей организации и ее эффективное управление, развитие в условиях динамично изменяющейся внешней среды.
Опираясь на теоретическую базу сущности контроллинга, определим цели написания данной статьи, которые будут заключаться в определении особенностей функционирования системы контроллинга в российских условиях хозяйствования и в определении этапов внедрения данной системы в организацию медиаиндустрии (издательство).
В соответствии с целью выделим основные задачи исследования:
- определить специфику внедерения системы контроллинга в российскую организацию;
- определить особенности функционирования системы управления издательства;
- определить принципы внедрения системы контроллинга в российское издательство;
- определить этапы внедрения системы контроллинга в издательство.
Для успешного внедрения контроллинга в российскую организацию необходимо учесть специфику функционирования ее подсистем. Так, необходимо обратить внимание на следующие особенности контроллинга в российской организации [2]:
- внедрение контроллинга в уже существующую систему управления;
-. отличие технологий и стандартов ведения управленческого учета.
Особенности функционирования системы управления российской организации медиаиндустрии позволяют определить ряд проблем адаптации зарубежных подходов к системе управления в российских реалиях:
-
технологические недоработки и возможная противоречивость данных для принятия управленческих решений;
- сложная структура и несогласованность информационных систем в организации;
-
сложная экономическая ситуация как в отрасли печати, так и в отдельно взятой организации, что может повлечь финансовые и организационные трудности при внедрении системы контроллинга;
- многофакторность процессов хозяйственной деятельности издательств;
- конфликт интересов и моделей поведения среди высшего управляющего персонала;
-
различие системы взглядов управленческого персонала на принятия решений, сформированных в российских организациях.
Отдельно хотелось бы выделить проблему, с которой сталкиваются все исследователи медиаэкономических показателей – это нехватка достоверных и актуальных данных о состоянии российской медиандустрии. Речь идет, прежде всего, о количественных показателях отрасли в целом, ее секторов и отдельно взятых организациях. Причиной тому является стихийно поддерживаемая непрозрачность медиандустрии, которая выражается
частным отсутствием публичной отчетности [6]. В связи с этим, достаточно сложно сделать выводы о состоянии систем управления в организациях данной отрасли, о целесообразности внедрения в них систем контроллинга, Поэтому этапы внедрения системы контроллинга для издательства будут разработаны с учетом целесообразности такого
нововведения, и что важно стабильного финансового положения.
Опираясь на особенности адаптации западного подхода системы управления к российским условиям и особенности функционирования организаций медиаиндустрии, и в частности, издательств, перечислим принципы формирования системы контроллинга:
- понятность структуры системы контроллига для всех ее участников (упрощенность);
- подбор квалифицированных сотрудников на роль контроллеров;
- обеспечение прямого подчинения службы контроллинга руководителю организации;
- выделение отдела контроллинга как самостоятельное подразделение организации;
- обеспечить полный доступ контроллеров к необходимой информации;
- мотивация сотрудников службы в целях достижения общей стратегической цели организации;
-
выбор наиболее подходящего способа вовлечения службы контроллинга в структуру управления организацией.
Процесс
внедрения контроллинга
достаточно продолжителен и дорог: в западных компаниях на это уходит несколько лет. Как мы уже разобрались, ввиду специфики деятельности российских организаций установить точный срок вовлечения службы контроллинга в структуру управления сложно.
Тот факт, что внедрение этого новшества
займет длительное время и отвлечет большие средства из бюджета организации, может отпугнуть многие российские компании, а недобросовестные способы консалтинговых компаний по внедрению ставят под сомнение о возможности внедрения службы контроллинга в
отдельно взятой
организации [3].Поэтому сотрудникам организации необходимо проводить всесторонний анализ возможностей проведения мероприятий по внедрению службы контроллинга и быть готовым к длительному и кропотливому процессу.
Вышеперечисленные особенности контроллинга безусловно влияют на количество, детализацию и последовательность этапов внедрения. Необходимо также отметить специфические характеристики планирования и бюджетирования в издательстве. В настоящее время затруднено применение принципов учета в полиграфических организациях, причинами выступают [4]:
-
линейно-функциональная схема управления издательства не позволяет в полной мере использовать контрольные функции бюджетов;
-
затруднена организация центров ответственности в следствие специфичности взаимоотношений издательств и заказчиков;
-
в структуре управления отсутствует специальное подразделение, ответственное за
разработку сводного бюджета.
В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений издательства целесообразно создать сквозную систему бюджетов, которые прямо или косвенно связаны с планированием расходов, формирующих себестоимость полиграфических работ [4]:
-
бюджет фонда оплаты труда;
- бюджет материальных затрат;
- бюджет расходов на полиграфические работы;
- бюджет потребления энергии;
- бюджет амортизации амортизируемого имущества;- бюджет прочих расходов;
- бюджет погашения кредитов;
- налоговый бюджет.
Такая система полностью охватывает сферу финансовых расчетов издательства, а значимость бюджетирования в системе контроллинга зависит от типа издательства и особенностей его хозяйственной деятельности.
Составим общий алгоритм внедрения службы контроллинга в структуру управления издательства:
1.
Подготовительный этап
2.
Внедрение
3.
Эксплуатация системы и анализ проблем
Подготовительный этап. На подготовительном этапе принимается решение о внедрении контроллинга. Необходимо проанализировать финансово-экономические показатели, структуру управления, чтобы оценить целесообразность введения такой системы. Далее необходимо провести
дифференциацию самых важных видов затрат издательства, имеющих наибольшее стоимостное значение.
Далее необходимо определить концепцию контроллинга, а именно, в каком виде он должен присутствовать в сложившихся внешних и внутренних условиях функционирования организации, например, контроллинг может быть децентрализован или централизован по центрам ответственности. Важной составляющей концепции является разработка годового плана:
-
составление годового
плана для всего издательства;
- определение целей и задач в соответствии с поставленным планом;
- установление показателей годового плана для структурных подразделений издательства.
На основании годового
плана для всего издательства необходимо составить годовые планы для подразделений и провести поквартальное планирование, учитывая риски планирования. Далее необходимо провести
расчет основных показателей для калькуляции.
Основой системы контроллинга выступает оперативный учет и оперативные данные, т.е. данные предоставляемые в срок. Поэтому, чтобы повысить эффективность работы организации, она должна проходить в оперативном режиме.
Внедрение системы контроллинга. На данном этапе концепция дорабатывается и детализируется. Создается служба контроллинга, которая должна в оперативном режиме получать всю необходимую информацию от других подразделений для использования ее при принятии управленческих решений. Для эффективной работы всех подразделений и принятия, взвешенных и рациональных управленческих решений в службу контроллинга должны входить высококвалифицированные специалисты, имеющие опыт работы с данной системой.
Эксплуатация системы и анализ проблем. На данном этапе происходит оценка показателей эффективности управления в среде контроллинга (рассчитываются отклонения фактических значений от плановых по затратам, расходам и выручке издательства); дальнейшее вовлечение сотрудников организации в особенности функционирования созданного
отдела. Контроллерам необходимо
устанавливать информационное сотрудничество с другими отделами для достижения улучшения экономической работы и решения возникших проблем интеграции.
Существующий практический опыт организации и внедрения системы контроллига в организациях медиаиндустрии и в частности - издательствах требует дальнейших исследований.
Комплексный подход к функционированию контроллинга в издательствах позволит создать единое информационное пространство, предоставление руководству необходимой аналитической информации в необходимых
аспектах. Помимо этого
контроллинг позволит
повысить
прозрачность организационной структуры и вовремя выявлять конфликтующие бизнес-единицы.
«Контроллинг создает для менеджера ту информационную базу, на достоверность которой можно положиться и строить на ней процесс принятия решений» [10].
Список литературы
1.
Ермоленко В.В. Эволюция контроллинга // Контроллинг. - 2011. - №4(41). С.20 – 28.
2.
Иванча Н.В. Проблемы внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5:
Экономика. - 2013. - №2. С208- 216.
3.
Мельник Е. С. Особенности внедрения контроллинга на предприятии // Экономика, управление, финансы: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь: Меркурий,- 2012. — С. 132-134.
4.
Мерзликина
Е.М., Бескоровайная
С.А. Учет
затрат,
калькулирование и бюджетирование
в полиграфии: Учебное пособие. - М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2012. 252 c.
5.
Мухина Е.Р. Взаимосвязь
систем контроллинга, управленческого учета и управления затратами // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - №3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/03/65342 (дата обращения: 20.03.2017).
6.
Панасенко М. Современное состояние медиаиндустрии // Вестник МГУП. -2013. - №4. С.37-41.
7.
Райхман Т.
Менеджмент
и
контроллинг. Одни цели
–
разные
пути и инструменты // Международный бухгалтерский учет. - 1999. - №1. С.26-36.
8.
Фалько С. Г. Контроллинг на промышленном предприятии (Под ред. Карминского А. М. и Фалько С. Г.). - М.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2013. 746 c.
9.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. под ред. А.А. Турчака, М.Л. Лукашевича — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.
10. Экономический лоцман бизнес-морей. [Электронный ресурс]. URL: https://www.eg- online.ru/article/59534/ (дата обращения: 24.05.2017).