Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ БАНКА

Авторы:
Город:
Новый Уренгой
ВУЗ:
Дата:
16 декабря 2015г.

    Эффективное управление персоналом коммерческого банка предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации. На протяжении последних лет перед российскими банками стоит одна и та же задача: где найти хороших специалистов и как сделать так, чтобы их удержать в условиях жесткой конкуренции. Однако сделать это в нынешней ситуации крайней сложно. Руководители финансово- кредитных структур открыто сетуют на то, что они зачастую вынуждены "переплачивать" своим сотрудникам, вводя всевозможные годовые, полугодовые, ежеквартальные и прочие премии, а также различные надбавки, приуроченные к сдаче отчетности и т.д. В сложившихся условиях для обеспечения функционирования и развития банков актуальной проблемой является совершенствование системы мотивации персонала.

    Для компании одинаково важно как удержание "старых" сотрудников - потенциальных лидеров с опытом работы в данной структуре, так и привлечение "свежей крови", особенно, в условиях роста рынка. Для понимания текущего состояния атмосферы в коллективе и определения дальнейших направлений совершенствования работы с персоналом эффективным является проведение периодических опросов сотрудников [1,С.117-118]. Это дает столь необходимую обратную связь в виде конкретных данных, которые впоследствии анализируются.

    Выявление ключевого мотива выбора места работы способно привлечь в коммерческий банк наиболее перспективных сотрудников. Для молодежи и выпускников вузов чаще всего данным мотивом выступает возможность дополнительного послевузовского специализированного обучения, наличие хорошего наставника, карьерная перспектива. Для сотрудников среднего звена, которые уже успели обзавестись семьями, в дополнение к заработной плате, как правило, выступает социальный пакет, содержащий страховку, выплаты на детей, дополнительные "подъемные" к отпускам, поручительства по ипотечным кредитам, пенсионные планы и т.п. Сложнее обстоит дело с мотивацией топ-менеджмента коммерческого банка. Как правило, это уже состоявшиеся профессионалы, к которым нужен индивидуальный подход.

    Изучение существующих подходов к оценке персонала банка позволило определить ряд проблем, требующих разрешения. Одной из них является изучение трудовой мотивации персонала банка и самооценка работниками ее содержания, действенности. Для этого необходимо учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда и связанные с ней косвенно: коллективный характер труда, постоянное усложнение и автоматизация проводимых операций, высокая ответственность за принятые решения, качество обслуживания клиентов, высокий уровень внутрибанковской специализации, квалифицированный интеллектуальный труд[2,С.21-23].

    Гарантии длительной занятости и своевременной выплаты достаточно высокой заработной платы делают банки весьма привлекательными для наемных работников. Многие банковские руководители считают, что повышение заработной платы и выплата премии достаточно стимулируют работников к труду с наибольшей отдачей. Таким образом, не учитывается в практике стимулирования труда множество других (в т.ч. нематериальных) мотивов трудовой деятельности. Задействовав их, можно было бы повысить не только эффективность труда, но и сделать более содержательной работу, улучшить социально-психологический климат в коллективе [6,С.71-72].

    Некоторые региональные коммерческие банки при расчете премий исходят строго из выполнения доведенных планов, не учитывая при этом обстоятельства, объективно мешающие полноценной работе сотрудников: сбои программного обеспечения, экономико-политические процессы в стране и/или за рубежом и другое. Кризис банковской ликвидности, имевший место в конце 2007 года, не позволил большинству банков реализовать планы по объемам кредитования. Данное обстоятельство послужило поводом к невыплате премий сотрудникам кредитных отделов некоторых банков, несмотря на прилагавшиеся усилия кредитных работников, направленные на сохранение партнеров и минимизацию негатива среди клиентов банка. Экономия части финансовых ресурсов за счет сотрудников в сложный для банков момент повлекла резкое снижение уровня мотивации персонала, что не позволило оперативно мобилизовать кадровые ресурсы в  целях стабилизации ситуации, и вызвало значительный отток клиентов.

    Несовершенство используемых в практике  региональных банков подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка.

    Проведенный анализ позволил нам сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала региональных банков.

1.        Выплаты мотивационного характера, должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.

2.   При расчете премии должны учитываться как результаты работы банка и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. Подобное явление, может привести к развитию деструктивного конфликта в коллективе и демотивации сотрудников, работающих с максимальной отдачей. Как следствие этого - существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности банка.

3.    Премируемый сотрудник должен иметь полную информацию о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Работник банка должен четко понимать насколько он выполнил индивидуальные плановые показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. Если сотрудник получает премию за несколько видов деятельности, то он должен четко понимать какой доход он получил и может получить за каждый вид деятельности. В противном случае это может негативно отразиться на наиболее трудно выполняемом процессе.

    В случае, если сотрудник не получает ожидаемую премию, он также должен быть извещен о причинах, по которым он не получит ожидаемый доход. Пренебрежение данным принципом способно привести к демотивации работника банка и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку может возникнуть подозрение в стремлении банка сэкономить на заслуженном вознаграждении.

4.     При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть разъяснен алгоритм расчета премиального вознаграждения исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и  усилия, которые необходимо приложить для его получения.

5.             Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми.

6.      Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

7.     Материальное вознаграждение должно  быть значимым  и соответствовать ожиданиям  сотрудников. Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.

    Материальное вознаграждение как часть системы мотивации персонала играет серьезную роль, однако в компаниях с комфортной внутренней средой оно является уже не единственным фактором, удерживающим персонал. Если же в компании существуют проблемы с корпоративной культурой, плохой внутренний микроклимат, то деньгами и различными льготами сотрудников не удержишь. Они могут перейти в другую организацию даже с понижением заработной платы, лишь бы сменить окружение и рабочую среду. Необходимо, прежде всего, выявить те корпоративные ценности, которые компания считает своим достоинством или преимуществом как работодателя и учесть их при построении системы мотивации.

    Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом региональных коммерческих банков и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях.

Список литературы

1.      Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Триада, ЛТД, 2011. - С. 117-118.

2.      Герчикова И.Н. Менеджмент. Банки и биржи / И.Н. Герчиков. - М.: ЮНИТИ, 2010. - С. 21-23.

3.      Кибанов А.Я.,  Дуракова И.Б.  Управление  персоналом  организации: актуальные  технологии  найма, адаптации и аттестации: Учеб. пособие. - М.: Кнорус, 2010.

4.      Меренков А.В. Социология стереотипов. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та., 2001.

5.      Некоторые проблемы системы мотивации персонала региональных коммерческих банков и пути их решения / С.В. Кульков // Управление персоналом. – 2012. – № 7.

6.      Розанова В.А. Психология управления / В.А. Розанова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. - С. 71-72.

7.      Шаталова Н.  Познание трудового потенциала работника как проблема инновационной экономики / Н. Шаталова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. – № 7