Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ

Авторы:
Город:
Магас
ВУЗ:
Дата:
26 июня 2017г.

Под бюджетированием понимается процесс, направленный на прогнозирование и планирование будущих финансовых результатов. Само понятие «бюджет», принятое в управленческом учете в других государствах, имеет близкое по смыслу значение к отечественному термину «смета» или «план». Расчет бюджета ведется на будущий год. Проще говоря, под бюджетом мы понимаем прогноз предстоящих финансовых результатов.

Основной задачей, «возложенной» на бюджет, является наиболее прозрачное отражение планируемых размеров дохода, установленных по официальному плану, а также размеров расхода.

Бюджет ориентирован на выполнение следующих функций:

1.        Планирование операций, которые предстоят в будущих периодах, как в стратегии, так и в тактике, будут способствовать стимулированию в достижении намеченных организацией целей деятельности. Планирование также может помогать мониторингу производственной ситуации на предприятии. Без должного бюджета, руководитель, в большинстве случаев, будет реагировать исходя из сложившейся ситуации, но не сможет ее контролировать.

2.        Управление  самыми   разными  формами  и  видами  деятельности,  и  отделами  предприятия.

Составленный и закрепленный бюджет стимулирует руководителей и ответственных за отдельные структуры фирмы подстраивать свою деятельность, при этом принимаю на учет интересы всей организации в масштабе. При разработке бюджетного плана отдельные отрасли деятельности имеют задачу взаимодействия в такой форме, чтобы имеющиеся подразделения этого предприятия работали слаженно, стремясь достигнуть самых амбициозных задач предприятия. Большое значение имеет то, насколько этот учрежденный план и само производство в особенности имеют общие точки взаимодействия с планом отдела маркетинга предприятия, потому что необходимо произвести только то количество продукции, которое было запланировано планом отдела продаж. В бюджеты могут включаться также и предельно конкретизированные показатели, объёмы выпуска продукции, «планку», которую необходимо достичь предприятию, сколько сырья следует закупать, какого рода или марка оборудования будет больше эффективна, количество необходимой для производства рабочей силы, уровень цен, которые следует устанавливать с нынешней конъюнктурой рынка, какую экономическую стратегию и тактику стоит «проповедовать» в будущем. Получается, что бюджет «раскладывает по полочкам» эту полученную информацию и сопоставляет с планами исходя из имеющихся возможностей.

3.        Мотивирование управляющих всех уровней для того, чтобы они  достигли результата в своих ответственных отделах, а в перспективе и главной цели всего предприятия. Все ответственные в разных отделах лица должны знать конечные результаты, которые им необходимо достигнуть. Бюджет «стимулирует» менеджеров  активно участвовать и разрабатывать, а также утверждать планируемые результаты в своих отделах.

4.        Установление контроля за дисциплиной. Когда нет плана, чтобы сравнить показатели прошлого периода с нынешними, то мы можем сделать неправильные выводы, так как показатели предыдущих периодов могли явиться следствием неэффективного труда. Тогда не берется в счет изменения видов проводимой деятельности и предстоящих программ, которые планируются на нынешний год. Хорошо спланированный бюджет может являться своеобразным ориентиром. Посредством него будут проводиться параллели с реально полученными результатами.

5.        «Фундамент» для оценивания реализации плана отделами и их управляющими, недоработка в реализации плана фиксируется ежемесячно. Благодаря сопоставлению фактических результатов с планом мы определяем те направления, где стоит оптимизировать свои старания.

6.        Метод повышения профессиональных качеств менеджеров. Разрабатывая план, менеджеры имеют возможность полномасштабного исследования результатов своей деятельности, а также степень взаимодействия всех отделов между собой.

Разработка бюджета должна начинаться с определения названия плана и составляемого периода. Имеется необходимость указывать информацию как можно точную, важную и конкретную для ее получателя. Разрабатывается бюджет и для всей фирмы в целом, и для каждого его отдела в совокупности, для более скоординированного ими управления.

Бюджет проходит подготовку на разных уровнях, начиная снизу, в координации с управляющими отделов, и заканчивая утверждением его главным бухгалтером. Составление и разработку бюджета называют циклами составления бюджета. Выделяют следующие этапы:

•                   подготовка плана предстоящей деятельности как всех отделов, так и всего предприятия в совокупности;

•                   закрепление и установление показателей, используемых при оценке предстоящей деятельности;

•                   рассуждения о рисках и возможных ситуациях, которые связаны с будущим бюджетом;

•                   сопоставление предстоящих планов с принятием во внимание изменений в бюджете прошлого периода.

Бюджет также очень «восприимчив» от самой отрасли деятельности и размеров предприятия, а также от профессионализма лиц, которые участвуют в разработке бюджета.

При разработке бюджет не имеет ограничений в формах и методах, а также не требует официально оформленных рамок установления. Он наиболее точно и чётко предоставляет информацию руководителю. Его разработка возможна в различных параметрах измерения.

В зависимости от поставленных задач бюджеты различаются на: частные и общие; статические и гибкие.

Общим бюджетом называется структурированный по отделам план предстоящей деятельности всего предприятия. Основная цель общего бюджета заключается в координации и объединении бюджетов всех отделов предприятия, которые ещё называются частными бюджетами.

Общий бюджет организации составляется в двух частях: операционный (хозяйственный) и финансовый.

•                   Операционный бюджет показывает возможные объёмы продажи выпущенной продукции и самого производства, трансформирующиеся в определённые величины доходов и расходов каждого отдела и всего предприятия в целом.

•                   Финансовый бюджет отражает размеры прибыли и убытка, формирующиеся исходя из бюджета отдела маркетинга, бюджета производства и расходного бюджета предприятия.

К примеру, для таких крупных организаций, транснациональных компаний, как Google, Microsoft, Apple, прогнозирование и планирование будущих результатов своей финансово-хозяйственной деятельности является очень важным компонентом их политики потому, что любая их ошибка в составлении и утверждении бюджета может привести корпорацию к масштабным последствиям.

Рассмотрим гибкие и статические бюджеты. Статический бюджет применяется для расчёта на определенный уровень профессионально-деловой «мощности» фирмы. Доходы и расходы фирмы спрогнозированы на одном уровне реализации продукции. В генеральном плане все бюджеты являются статическими, так как доходы и расходы фирмы спрогнозированы на определенную установленную величину продаж.

Гибкий бюджет разрабатывается на конкретный интервал профессиональной активности фирмы. Под гибким бюджетом мы подразумеваем несколько возможных путей общего объема реализации выпускаемой продукции. В нём мы обращаем внимание на колебания в размерах расходов, зависящих от величины реализованного товара. Его можно назвать базой динамики, предназначенной для сравнения планируемых показателей с реальными достигнутыми результатами.

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всего предприятия. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

Список литературы

 

 

1.        Керимов  В.Э.  Управленческий  учет:  Учебник.  –  М.:  Издательско-книготорговый  центр «Маркетинг», 2001. – 268 с.

2.        Шадиева М.Ю., Бекботова Л.А.      Бюджет центра ответственности как механизм контроля за деятельностью менеджеров //Экономика и предпринимательство.-2016.- №11(ч.3), С.787-789.