Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

НИГИЛИЗМ РУКОВОДИТЕЛЯ В СФЕРЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ, КАК ПРОБЛЕМА И ОЦЕНКА ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ СВЯЗАННАЯ С ПОНЯТИЕМ «СЛУЖЕБНАЯ ЭТИКА»

Авторы:
Город:
Миасс
ВУЗ:
Дата:
30 января 2016г.

    Этика служебных отношений, имеет свою историю с первобытных времен и до настоящего времени. Но, как показывает время, уроки истории, как правило, нас ничему не учат, а более того, служебная этика в обществе зависит от массы причин и признаков, от окружающего нас социума и еще от многих иных воздействий как на индивида общества, так и на общество в целом.

   В широком смысле «…этика - это кодекс, свод правил общения людей, выработанный многими поколениями. Существует и такое понятие, как этика производственных отношений - правила и нормы, а иногда традиции, которых следует придерживаться, встречаясь ежедневно с коллегами на работе и проводя вместе немало времени. Когда бы ни начинался рабочий день, исходным началом его всегда остается домашняя обстановка: ваше настроение, самочувствие во многом определяются тем, как вы отдохнули, каковы отношения в семье и т. д.» [12]. Начинается день, вы просыпаетесь, здесь самое уместное – это «Улыбка». Именно утренняя улыбка и «…утреннее приветствие оказываются сильным стимулятором хорошего настроения, например, для обоих супругов. Но настроение может испортиться уже позже - в дороге, в городском транспорте. Теснота в автобусах, трамваях и троллейбусах, особенно в часы пик, - повод для раздражения, а значит, и падения настроения. Можно ли сохранить хорошее настроение и в таких условиях? Можно. Вспомните, чему вас учили  еще ребенком: толкнул кого-то - извинись первым. Любая зарождающаяся ссора может быть погашена шуткой, улыбкой. Последуйте совету: научитесь управлять своим поведением в любых условиях. Будьте приветливыми, вежливыми, внимательным, сочувственным к окружающим» [12]. Если бы каждый, кто сталкивается с началом конфликтной ситуации, «включал» этические инструменты в спорных моментах, то развитие дальнейшего деструктивного действия снизошло бы к нулю. Тем не менее, не всегда удается, в силу разных причин (эмоциональных, гормональных, национальных, характерных только для индивида) избежать противоречии, конфликты или ссоры, тем самым, ощутить неприязнь в отношениях. Что же такое конфликт на производстве или служебный конфликт?

   Конфликт может быть позитивным или негативным, конструктивным или деструктивным, в зависимости от того, как его разрешают. Он редко бывает застойным - перемены возможны в любое время [4, 13-82].

     Недостатками в организации производства и управления, которые наиболее часто приводят к конфликтам, следующие:

-   недовольство оплатой труда;

-     неблагоприятные условия труда: (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

-   недостатки в организации труда;

-   несоответствие прав и обязанностей;

-   неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

-   неудобный график работы;

-   упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

-     необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

-   отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: «Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов»);

-   низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

-      конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15-20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т.д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

-     противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, отдела технического контроля и др.) [10,11-70];

-   правовой нигилизм руководителей и трудовому законодательству.

   Правовой нигилизм (от лат. Nihil — ничто, ничего) — отрицание права  как социального института, системы правил поведения, которая может успешно регулировать взаимоотношения людей [14]. Правовой нигилизм заключается в отрицательном отношении к законам, праву, правовым явлениям в обществе, что может приводить к противоправной деятельности и отрицательным  действиям, хаосу, и в целом, резко тормозить развитие правовой системы любого общества, страны. Правовой нигилизм может быть активным и пассивным [15]. Известный юрист Сергей Сергеевич Алексеев [(28 июля 1924, Орѐл12 мая 2013[1], Санкт-Петербург)] — [16], так говорил о правовом нигилизме в России: «О правовом нигилизме много говорят на самом высоком уровне, а я бы сказал жестче: мы сталкиваемся с тотальной недооценкой права. Именно с этим связаны все трудности, переживаемые нашим обществом. Стремление произвольно перекраивать существующую юридическую систему, манипулирование правовой материей приводят к крупным политическим и социально- экономическим просчетам, а то и к катастрофическим последствиям»

   Положительное разрешение конструктивного  конфликта – это, прежде всего устранение  недостатков, причин, к нему приведших. «…Если вы успешно преодолели какой-то конкретный внутренний конфликт или отрицательную эмоцию, отметьте этот факт про себя и вознаградите себя за это достижение. Отметьте, что вы преодолели еще одно препятствие и готовы к новым достижениям, а также к более гармоничным взаимоотношениям с людьми, к внутренней гармонии…» [8, 20-56, 105-199].

  Деструктивные (разрушительные) конфликты. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами и к ним относятся: - неправильные действия руководителя; - неправильные действия подчиненных; - неправильные действия и руководителя и подчиненных. Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя. «…Одна из наиболее распространенных задач психотерапевтов - помочь пациентам осознать в себе подавленный гнев и научить их выражать его в соответствующих ситуациях неразрушительными, ненасильственными, а бесконфликтными, здоровыми путями…» [2, 19-29, 36-86, 124-128].

    Служебная (административная) этика – это правила и принципы нравственного поведения руководителя или лиц, участвующих в управлении. Административная структура предполагает достаточно безразличные к индивидуальным характеристикам людей межличностные отношения. Однако не учитывать их нельзя. Чрезмерно строгое соблюдение служебной дистанции приводит к формализации деловых отношений, и, как следствие, отрицательно сказывается на процессе производства. Недооценка необходимости служебной иерархии затрудняет распределение производственных поручений и контроль за их выполнением – в конечном итоге возможно стирание специфики деловых отношений («панибратство»). Наверное, поэтому, известный философ эпохи Возрождения Никола Макиавелли советовал продуманно создавать себе врага для укрепления  своей реальной власти. «Реальная власть руководителя имеет два основных источника: государственно-правовой статус и завоеванный общественный авторитет, которые могут находиться в разных соотношениях. Руководитель может обладать правовым статусом (быть назначенным), но не иметь необходимого авторитета для того, чтобы быть способным подчинить людей своим директивам. Неугодный коллективу руководитель может столкнуться, по меньшей мере, с игнорированием, саботажем, опротестовываем своей деятельности» [13]. Таким образом, для осуществления полноты своей власти в рамках фирмы руководитель должен завоевать доверие коллектива. Кроме проявления положительных личных качеств, авторитетность достигается различными формальными методами: рекламой различного содержания (телевизионные ролики, статьи в периодических изданиях, характеризующие потенциальных руководителей с выгодной стороны), социальная демагогия (раздача обещаний, отвечающих интересам коллектива; проявление своей солидарности с подчиненными; демонстрация заинтересованности в решении соответствующих производственных и социальных проблем), финансовая поддержка (достаточное количество средств позволяет совершать действия, влияющие на рост авторитета).

   Действия руководителей, имеющие, сожалению, серьезные недостатки, их несколько. Можно выделить основных, - например, три направления: - нарушение служебной этики; - нарушение трудового законодательства;-   несправедливая оценка руководителем к подчиненному и к результату его труда.

    К недостаткам (правонарушениям) служебной этики относятся: а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; б) невыполнение обещаний; в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного; г) зажим критики; д) ущемление прав подчиненных; е) злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); ж) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); и) критика, принижающая достоинство человека; к) сознательное провоцирование конфликта между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй», л) постоянное принижение заслуг одного подчиненного, «в глазах», «на виду» у других подчиненных), м) навязывание противозаконные и имеющих анонимный характер, способы тестирования одной категории служащих посредством другой, применяя при этом весь административный ресурс по принципу: «прав тот у кого больше прав», или, основываясь на результатах тестирования, прибегать к порочному сталинскому принципу «не важно, как проголосуют, а важно, как посчитают», говоря уже о конечном его результате. Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на /совместимость/-/несовместимость/.

   Неуважительное отношения к подчиненному весьма распространенное явление: - Не ценить время сотрудника. Например, - заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать; - разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; - не предлагать посетителю присесть; - нетерпимость к инакомыслию подчиненных; - зажим критики; - выстраивать отношения «по уровню…» определенных требований (…идут рука об руку). Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

    Профессионализм специалиста подчиняется принципу, сформулированному так: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!»

    Вышучивание подчиненного, насмешки над ним, можно смело отнести к злоупотреблениям руководителя своим служебным положением. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником. В своей книге Уэйн Дайер говорит относительно подчиненного: «…приучать других обращаться с Вами так, как Вы хотите...», и высказывает идею двух тысячелетней давности Римского философа Эпиктета: "Нас оскорбляет не обидчик, а наше отношение к обиде. Когда кто-то раздражает вас, вы сами в ответе за свое раздражение" [1, 127-159,160-193].

   Сегодня как никогда, актуальны проблемы, связанные с ситуацией ликвидации, реорганизации, сокращения штатов администрации: 1) не следует тянуть с принятием решения; 2) следует сразу же информировать о ситуации, на общих собраниях или через многотиражку о принятом решении; 3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено, тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

    Несколько слов о нарушениях действующего законодательства, как духа, так и буквы закона о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с их положениями. Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Исключением является тот случай, когда работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и администрацию можно понять. Однако несоблюдение формальностей заставляет суд признать решение администрации об увольнении незаконным. Юридическая безграмотность чиновников налицо, и как правило, где имеются юридические конторы с громкими названиями их фирм, там и происходит большинство юридических «промашек», правонарушений.

   Там, где отсутствует продуманная система поощрений и наказаний, то, ошибки в применении поощрений и наказаний налицо. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека.

  Для разрешения конфликтов применяется: сетка и оценка эффективности стилей Томаса Килменна, см. ниже (Приложение А, Приложение Б).

   Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, когда новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто- то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе. Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих». Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».

   Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

   Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести существенное, новое в работу. А если этого не происходит, и руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного? Именно в данном случае, имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

   Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом Полишинеля [11], или - секрет, который всем известен, мнимая тайна, «секрет - на весь свет». Такие поступки руководителя, прежде всего, принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных. Весьма часто огульная критика руководителя к коллективу, особенно если она направлена «для укрепления» плохо работавшего подразделения. Такая критика безадресная, так как каждый может счесть, что уж к нему-то она не относится. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.

   «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете» – категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных. Отсутствие четкой и своевременной информации нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

   К сожалению, практическим приемам убеждения нигде не учат. Однако, 14 наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге Виктора Шейнова [10,11-70]: "Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)". Всегда необходим фактор совместимости. Как часто в действительности приходится слышать слова: "Мы с ним не совместимы". Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

   Таким образам, можно сказать, что себе признаться стыдно, например, при элементарной зависти которая порождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

   Порою люди не осознают свои поступки, а выполняют волю навязанную другими: «Люди делают так, как захотите вы…» [6,14-108].

    Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это  обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность, административный ресурс руководителя, используемого в личных целях, в том числе и в целях наживы (При этом, для самого руководителя, как бы все это "компенсируется" стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и т.п.)

   О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода руководителя «хвастовство», «зазнайство» и прочие проявления позиции «превосходства» над другими подчиненными.

Приложение А Определение стилей разрешения конфликтов


Существует пять таких основных стилей. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса-Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон.Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Сетка Томаса-Килменна:

 

 

 

 

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить собственные интересы

 

Стиль конкуренции

Стиль сотрудничества

 

 

Активное действие

Стиль компромисса

 

Стиль уклонения

Стиль приспособления

 

 

Пассивное действие

Индивидуальные действия

Совместные действия

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны

Эта сетка поможет вам определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если ваша реакция пассивна, то  вы будете стараться выйти из конфликта; если она активна, то вы предпримете попытки разрешить его. Такие оценки вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон. Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если вы предпочитаете совместные действия, то вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то вы будете искать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень корпоративности в поведении также легко может быть оценена для вас и для других людей.

Когда вы сложите вместе эти две части сетки, вы получите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооперативное и индивидуальное, а  также пассивное и активное поведение. Если вы внимательнее рассмотрите эти различные стили, то вы можете узнать тот, к которому вы обычно прибегаете в конфликтных  ситуациях; вы можете также определить и  те стили, которыми обычно пользуются связанные с вами люди. Однако в определенных условиях вы можете отдать предпочтение другому стилю. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа.

Разработал: Скотт Д.Г. Способы разрешения Конфликтов. – Киев. 1991.: С. 20-56, 105-199. ┘

    

Оценка эффективности использования стилей разрешения конфликтов


Таблица 1 Приложение Б

  

1. Конфликтная ситуация.

2. Использованный стиль.

3. Общая эффективность (от -3 до +3).

4. Результат применения этого стиля (описать положительный или отрицательный итог).

5. Альтернативный подход.

6. Почему лучше было бы использовать альтернативный подход.

 

Впишите в таблицу некоторые самые важные для вас конфликтные ситуации, с которыми вам доводилось сталкиваться; укажите стиль или стили, которые вы при этом использовали; оцените общую эффективность каждого стиля в конфликтной ситуации; отметьте, каков, по вашему мнению, был результат использования того или иного стиля - положительный или отрицательный. Наконец, отметьте, какой другой стиль (или стили) вы могли бы использовать с большим успехом. (Логическая схема определения альтернативного подхода: Что бы вы могли сказать? Как бы реагировали на это другие и вы сами? Какими бы могли быть сейчас ваши взаимоотношения?)

Разработал: Скотт Д.Г. Способы разрешения Конфликтов. – Киев. 1991.: С. 20-56, 105-199.┘

 

Список литературы

1. Дайер У. Быть свободным. – К.: 1995. С. 127-159,160-193.

2.     Дэна Д. Преодоление разногласий. – СПб. 1994. С. 19-29,36-86, 124-128.

3.     Каппони В., Новак Т. Сам себе психолог. – СПб. 1994. С. 145-159.

4.     Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М., 1992. С. 13-82.

5.     Литвак М.Е. Психологическое айкидо. - Ростов-на-Дону. 1992. С. 7-37.

6.     Паркинсон Д.Р. Люди сделают так, как захотите вы. – М.: 1993. С. 14-108.

7.     Рейнуотер Дж. Ваши межличностные отношения. Это в ваших силах. – М.: 1992. С. 54-98.

8.     Скотт Д.Г. Способы разрешения конфликтов. – Киев. 1991.: С. 20-56, 105-199.

9.     Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. - М.: 1990. С. 109-154.

10. 10.Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение.Мн.: 1997. С.. 11-70.

11. Толковый словарь иностранных слов Л.П.Крысина. М.: ЮРИСТЪ. 2005.

12. Электронный ресурс. URL: http://www.etiket.ru/official/official_etiquette.html / Дата посещения 28.02.2015 г.

13. Электронный ресурс. URL: http://obsheniedel.ru/etika-biznesa-i-delovogo-obshheniya-ponyatie-i-osobennosti- administrativnoj-etiki.html Дата посещения 28.02.2015 г.

14. Правовой нигилизм // Большая советская энциклопедия: в 30 т. / гл. ред. А. М. Прохоров. / — 3-е изд. - М.: Советская энциклопедия, 1969—1978.

15. Зрячкин А.Н. Правовой нигилизм: причины и пути их преодоления. Автореф. дис. … канд. юрид. наук. Саратов, 2007; Он же. Правовой нигилизм: причины и пути их преодоления (монография). Саратов, 2009.

16. Скончался один из авторов Конституции РФ [С.С, Алексеев] // Lenta.ru, 13.05.2013. (Конституция Российской Федерации, принятая 12.12.1993 г. Всероссийском народным голосованием на референдуме).