Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

ОЦЕНКА ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ

Авторы:
Город:
Санкт-Петербург
ВУЗ:
Дата:
17 мая 2020г.

Распространение коронавируса в глобальных масштабах подорвало функционирование различных организаций как в связи с их невозможностью продолжать свою деятельность, что обосновано рисками для жизни и здоровья граждан, так и в связи с различными мерами, предпринимаемыми государствами разных страны в целях борьбы с пандемией, в частности, закрытие границ, требования по соблюдению правил самоизоляции и карантина, что накладывает ограничения и сокращает деловую активность населения повсеместно по всему миру (ограничения на работников/временное закрытие предприятий, отмена деловых поездок, переговоров, форумов, ярмарок и т. д.). Это ведет к кризису как со стороны предложения (сокращение активной рабочей силы, инвестиций, неопределенность, банкротства), так и со стороны спроса (ограничение активности потребителей).

Соответственно, процесс выработки стратегических управленческих решений требует переосмысления классического инструментария стратегического планирования. Рассмотрим традиционные методы стратегического планирования и оценим возможности их использования в условиях пандемии.

Наиболее успешным методом оценки внешней и внутренней среды являетсяSWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Метод SWOT-анализа используется в несколько этапов:

·                                          обнаружение и анализ внутренних сильных и слабых сторон внутренней среды организации;

·                                          обнаружение и оценка угроз и возможностей внешней среды

·                                          организации;

·                                          создание стратегической матрицы возможностей и угроз, способствующей определению организацией ее способности использовать возможности рынка и учитывать угрозы внешней среды.

В условиях пандемии организация находится в динамичной, постоянно меняющейся внешней среде. В процессе принятия стратегического решения может образовываться значительный временной лаг между этапами разработки и реализации решения, что создает опасность позднего реагирования на уже прошедшие события внешней среды и несвоевременной реакции на события настоящего.

Таким образом, использование SWOT-анализа в условиях пандемии рационально, однако требуется ускорение анализа внутренней и внешней среды организации, а также последующего быстрого принятия управленческого решения. Скорость и своевременность – главные факторы успешного применения SWOT- анализа в условиях пандемии.

Еще один инструмент стратегического планирования – PEST-анализ, позволяет определить стратегию компании в долгосрочном периоде.

Методика PEST схожа с выполнением рассмотренного SWOT-анализа и заключается в:

·                                          составлении матрицы, ячейками которой будут факторы внешней среды, наиболее влияющие на компанию;

·                                          выработке стратегии компании, наиболее полно отвечающей прогнозам по динамике факторов внешней среды.

PEST-анализ позволяет сделать так называемый helicopterview – взгляд сверху на внешнюю среду организации и место предприятия на рынке. В процессе этого анализа исследуются связи и отношения между различными факторами внешней среды и их воздействие на организацию.

Отметим, что PEST-анализ анализирует лишь внешнюю среду компании, поэтому в условиях пандемии его использование не совсем эффективно, так как в экстремальных условиях требуется не только анализировать и учитывать внешнюю макросреду, но и соотносить ее с внутренними возможностями и угрозами организации, которые также подвержены повышенной волатильности. Более того, PEST-анализ составляется на долгосрочную перспективу, а в условиях мировой пандемии значимые изменения внешней среды, ставящие под сомнение рациональность введения управленческого решения, принятого по результатам PEST-анализа, могут происходить практически каждый день.

Следующий инструмент стратегического планирования – анализ конкурентной среды по модели пяти конкурентных сил Майкла Портера. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли

Анализ пяти сил Портера включают в себя [3, с. 75-81]:

·                                          анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

·                                          анализ угрозы появления новых игроков;

·                                          анализ рыночной власти поставщиков;

·                                          анализ рыночной власти потребителей;

·                                          анализ уровня конкурентной борьбы.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

В рамках этого инструмента предполагается, что в каждый момент времени существует важная движущая сила конкуренции, использование метода заключается в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и на этой основе рекомендуется создать свою стратегию конкурентной борьбы [2, с. 59].

Стратегическое планирование с использованием модели пяти сил конкуренции по Портеру направляет фокус внимания на текущую конкуренцию на существующем рынке и прогнозирует ее изменения в будущем. Как и в PEST-анализе, недостатком этого метода в условиях пандемии является недостаточное акцентирование внимания на внутренней среде предприятия. Естественно, с помощью пяти сил М. Портера можно проанализировать уровень конкуренции на текущем рынке, однако в условиях глобальных изменений в жизни человечества перед организацией могут открываться возможности завоевания других рынков, не существовавших до начала пандемии или не имеющих такую емкость. Более того, в условиях пандемии возрастает волатильность доли рынка различных компаний, поскольку организации вынуждены сворачивать свою работу, изменять стратегии в агрессивной на оборонительную, менять сферу деятельности. В этой связи имеется опасность оптимизма от успехов компании в результате ее концентрации сил на рынке, однако емкость этого рынка в последствии может снизится, и доминирующее положение компанией на нем может оказаться и вовсе нерентабельное.

Еще один инструмент стратегического планирования - Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), которая позволяет определить модель жизненного цикла товара, состоящего из 4 стадий: выход на рынок, рост, зрелость и спад. Бостонская матрица базируется на представлении о жизненном цикле товара. Согласно ей успешные продукты перемещаются по квадрантам против часовой стрелки: начав со статуса товар-«проблема», они последовательно приобретают статусы звезд, дойных коров и собак. После этого они уходят с рынка.

Отметим, что успешное использование матрицы БКГ возможно в основном на рынках, на которых можно проследить определенные закономерности жизненного цикла товара. В условиях пандемии изменяется баланс спроса и предложения, меняются правила игры на рынке и его функционирование. В этой связи возрастает опасность неверной трактовки текущего положения товара в матрице четырех стадий жизненного цикла, в результате чего в организации могут быть приняты фатальные решения по раннему запуску, недостаточному или чрезмерному продвижению, или по преждевременному уходу товара с рынка.

Таким образом, в условиях пандемии необходимо значительное переосмысление методов стратегического планирования. Эпидемия коронавируса послужила катализатором значительных макроэкономических и социальных изменений. В настоящее время организации находятся в изменившихся условиях внутренней и внешней среды, которые продолжают меняться. Одной из новинок происходящего стала возросшая роль государства в рыночной экономике, что повлекло за собой новые условия и правила функционирования компаний. Главной задачей при управлении организацией становится максимальное сокращение существующего временного лага между разработкой и принятием управленческого решения. При использовании любого инструмента стратегического планирования необходим постоянный анализ стремительно меняющихся условий игры и текущего положения организации. Скорость, своевременность и рациональная реакция – главные условия выживания организации в условиях пандемии и ее дальнейшей успешной работы.

 

Список литературы

 

1.        Бенчмаркинг в системе высшего образования. // Труды конференции 5RD INTERNATIONAL CONFERENCE "LAW, ECONOMY AND MANAGEMENT IN MODERN AMBIANCE "Belgrad, 20-22 апреля 2017 г., С. 197-203.

2.        Наумова, Л.М. Инструментарий бенчмаркинга в технологии конкурентного позиционирования производственной организации : монография / Л.М. Наумова, И.А. Сбоева ; Поволжский государственный технологический университет. – Йошкар-Ола : Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 176 с. : ил. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=461606 (дата  обращения:     05.04.2020).     – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-8158-1808-8. – Текст : электронный.

3.        Умеренков, А.П. Внутренняя и внешняя среда финансового менеджмента компании / А.П. Умеренков. – Москва : Лаборатория книги, 2012. – 112 с. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=140931 (дата обращения: 09.04.2020). – ISBN 978-5- 504-00062-6. – Текст : электронный.