Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

ПРИМЕНЕНИЕ ТИПОВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ В СОВРЕМЕННОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ПРАКТИКЕ

Авторы:
Город:
Санкт-Петербург
ВУЗ:
Дата:
25 мая 2018г.

Эволюция конкурентного противостояния в контексте рыночных отношений движется параллельно развитию экономической мысли. Феномен «конкуренция» имеет глубокие корни, уходящие в историю становления современного общества. Пожалуй, вплоть до конца XIX века в научном кругу конкурентная борьба подразумевалась как банальное столкновение экономических агентов «лоб в лоб», где выживает тот, кто смог противостоять натискам конкурентов и отстоять свои позиции. Мировые потрясения XX века, активные процессы глобализации, ускорение развития технологического прогресса и ряд других событий способствовали зарождению стратегического планирования. Если же в начале века большинство компаний довольствовались лишь краткосрочным планированием, преимущественно в формате бюджетирования (budgeting and control), то уже к 50-м годам стало очевидно, что динамизм происходящих изменений вынуждает разрабатывать новые методы корпоративного управления в условиях неопределенности.

Наиболее весомый вклад в понимание природы конкурентной борьбы внес американский экономист Майкл Юджин Портер. Классификация его стратегий представляет из себя матрицу, которая поделена на четыре квадранта в зависимости от типа конкурентного преимущества и охвата целевого сегмента (сферы конкуренции) (рисунок1).



Стратегия дифференциации направлена на создание для потребителя уникальной или большей ценности в виде нового качества у товара (услуги). Преимущество этого метода заключается в том, что за счет эффективной дифференциации удается повысить уровень конкурентоспособности компании в целом.

Конкурентная стратегия лидерства за счет экономии на издержках реализуется путем уменьшения затрат на всех этапах создания ценности. Компания, следующая данной стратегии, может воспользоваться одним из двух вариантов реализации преимущества:

–                    установить самую низкую цену в сегменте (отрасли) и привлечь тех потребителей, которые наиболее чувствительны к цене;

–                    установить цену на среднерыночном уровне, зарабатывая тем самым больше прибыли с реализации продукта (услуги).

Стратегия фокусирования означает использования одной из вышеперечисленных стратегий, но относительно на узком сегменте рынка. Конкурентное преимущество, как правило, достигается за счет максимального удовлетворения потребностей небольшой группы потребителей, либо за счет привлекательной цены, но с относительно низким качеством товара (услуги).

В основе базовых конкурентных стратегий заложены предпосылки, что не бывает эффективных «средних вариантов». Компания должна четко определиться с типом внедряемой стратегии: по мнению Майкла Портера, неопределенность и изменчивость в конкурентной борьбе способствует потере доли рынка, снижению эффективности управления [1, с. 82].

Выдающийся ученый не являлся первооткрывателям феномена конкуренции: его труды, безусловно, позволили по-новому взглянуть на сущность конкурентных стратегий, классифицировать поведения рыночных игроков, но, как известно, экономические процессы эволюционируют гораздо быстрее, чем их успевает объяснить наука.

Генри Форд, открывая свою компанию «Ford Motor Company» в 1903 году, изначально преследовал цель наладить производство доступных и недорогих в обслуживании автомобилей. Имел ли Форд на момент создания своей компании четкое представление видов конкурентной борьбы? Трудно однозначно ответить на этот вопрос, однако вряд ли в то время (начало XX века) были изложены подобные экономические труды, которые бы доступно объяснили сущность конкурентной природы. Тем не менее перед глазами Форда было ясное видение рыночной ситуации: большинство существовавших автомобильных производителей того времени были ориентированы на дифференциацию своих моделей, наделяя их различными «излишествами», что приводило к повышению цен. Форд упростил конструкцию автомобиля, стандартизировал его детали и механизмы. Он впервые в мире внедрил конвейер в производство автомобилей. Подобное инновационное решение того времени в одночасье вывело его компанию в лидеры автопрома, оставив конкурентов далеко позади. Изучая историю успеха Форда, становится очевидно, что фокус конкурентной борьбы был направлен именно на минимизацию издержек, что позволяет оставаться компании одним из мировых лидеров машиностроения по сей день [2].

Ярким примером, часто приводящийся в экономической литературе как наглядный прецедент использования конкурентных стратегий по М. Портеру, является автомобильная промышленность конца 80- х годов. Известно, что компания Toyota славится во всем мире относительно низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении достойного уровня качества, что говорит об ориентации на стратегию «лидерство за счет экономии на издержках».

В свою очередь, известная во всем мире компания Hyundai, сфокусировавшаяся исключительно на сегмент доступных и недорогих автомобилей, завевало в свое время признание за счет выпуска легковых машин «Pony 1,3» и «Pony 1,6».

Стратегия компании BMW и Mercedes ориентирована на выпуск автомобилей бизнес-класса, целевой группой которой является обеспеченный класс потребителей. При этом компании предоставляют широкий спектр услуг, позволяющие с педантичной точностью оправдать желания самых требовательных клиентов. Таким образом, компании не распыляют свои силы на широкую аудиторию потенциальных потребителей, а сфокусировались на дифференциации для относительно небольшого, но достаточно прибыльного сегмента [3. c. 149].

Еще одним примером применения одной из базовых конкурентных стратегий М. Портера – преимущество в издержках – является компания «IKEA», реализующая широкий ассортимент товаров с относительно низкими ценами. В одном из интервью с Леннартом Дальгрена, председателем совета директоров «IKEA Россия», был задан вопрос о формах ценообразовании на российском рынке, на что он ответил следующее: «Сначала мы определяем цены исходя из рыночных условий, а затем пытаемся уменьшить затраты до уровня, позволяющего нам получать прибыль» [4, c. 24].

Стратегию операционного совершенства, согласно подходу Трейси и Вирсема, наглядно можно продемонстрировать на примере поведения авиакомпаний-лоукостеров (от англ. low-cost). Точное понимание минимально-необходимого набора ценностей для среднестатистического потребителя позволило авиакомпаниям отказаться от «излишних» опций, которые непосредственно влияли на уровень цен авиаперевозок. Так, например, одни из ведущих мировых лоукостеров – «Southwest», «AirAsia», «Ryanair», «Lionair» – исключили из своего сервиса авиакассы, полностью перейдя на онлайн продажу билетов; перевели услуги питания на борту самолета в отдельно-оплачиваемые опции; уменьшили расходы на персонал, сделав многофункциональным основной состав (от погрузки багажа до уборки в салоне) и др. Появление низкозатратных авиакомпаний вызвало переполох у традиционных национальных воздушных перевозчиков [5, с. 378].

Основываясь на классификацию с точки зрения «биологического подхода», описанная в трудах А. Юданова [6, с.36], в качестве примера можно привести компании, относящиеся к категории эксплерентной (пионерской) стратегии: «Apple», «Genentech» и «OSBORN». На сегодняшний день они являются лидерами в своем деле, задающие условия и тренды рынку. Но все эти компании когда-то встали на крайне рискованный путь в поиске революционных решений, позволившие открыть новые, невиданные ранее рынки, либо радикально преобразовавши существующие сегменты.

Стоит отметить, что отнесение анализируемых компаний одновременно к определенным стратегиям разных классификаций зачастую не вызывает противоречий. Так, на примере компании «IKEA», можно полагать, что она придерживается конкурентной стратегии «преимущество в издержках». Но в то же время можно полагать, что ей свойственно виолентное поведение на рынке, основываясь на классификацию А. Юданова. Однако, считать, что эта компания стремится полностью снизить свои издержки будет ошибочно. Многим известно, что «IKEA» заслуживает лояльность потребителей отличным сервисом, постпродажным обслуживанием, приемлемым соотношением цена-качество, социальной ответственностью и рядом других факторов. Такое поведение более точно может обосновать подход формирования конкурентных стратегий «Ценностные дисциплины» Трейси и Вирсема. Компания эффективно управляет своими операционными издержками, но ей известны основные ценности для конечных потребителей, которые подкупают их лояльность за приемлемый уровень цены и качества. В данном случае подход «IKEA» к обеспечению ценности можно отнести к стремлению создать близость с потребителем постоянно уточняя меняющиеся запросы потребителей, чутко реагируя на изменения рынка.

 

Список литературы

 

1.        Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 375 с.

2.        История Ford Motor Company [Электронный ресурс]. – Режим доступа (дата обращения 06.03.2018): http://www.economicportal.ru/history_comp.

3.        Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред.А. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — 400 с.

4.        Изд. дом Высшей школы экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа (дата обращения 06.03.2018):     https://id.hse.ru/data/2010/11/12/1209484961/2.3.pdf

5.        Эванс В. Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / В. Эванс; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2015. – 456с.