04 июня 2017г.
Мотивация персонала в системе менеджмента качества представляет собой процесс, который обеспечивает регулярное выполнение сотрудниками желаемых действий для повышения качества работы. Основная задача, которая стоит перед организацией, это вовлечь в процесс внедрения системы менеджмента качества (СМК) как можно большее число работников. Причем, мотивация персонала должна обеспечить добровольное вовлечение сотрудников, а не административное.
В СМК мотивация персонала является основой и конечной мерой успеха как организации в целом, так и системы качества. Чтобы достичь успеха, мотивация персонала должна применяться на всех уровнях управления организацией и воздействовать на все виды организационных единиц: каждого сотрудника, локальные коллективы отдельных подразделений и коллектив всей организации.
Мотивация персонала в системе менеджмента качества обычно структурирована по пяти направлениям: условия работы, ресурсы, признание, взаимоотношения, ответственность. Применение методов мотивации персонала по этим направления позволяет воздействовать на все уровни и все организационные единицы компании. При этом необходимо учитывать, что методы мотивации персонала для отдельных сотрудников и для коллектива в целом будут разные.
Разработка и внедрение системы мотивации происходит в несколько этапов:
1 этап. Разработка и проектирование. На этом этапе проводится мониторинг стратегических и оперативных целей компании, анализируется, насколько эффективно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных задач, учитываются изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. На этом же этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда.
2 этап. Планирование. На этом этапе составляется бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом должны учитываться реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку основная задача — иметь конкурентную (как по отрасли в целом, так и среди предприятий конкретного региона) заработную плату.
Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, персонал предприятия необходимо структурировать:
• по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности предприятия: ключевой и вспомогательный;
• по степени распределения ответственности: руководители, специалисты и рабочие.
Все мероприятия и сметы расходов на персонал планируются на год, кроме того, составляются уточненные планы помесячно.
3 этап. Внедрение изменений. На этом этапе разрабатывается сама система мотивации, а также готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения в трудовые договоры и иные существующие документы, касающиеся оплаты труда. Внедрение системы стимулирования необходимо понимать как процесс изменений, поэтому реализовывать его необходимо в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.
4 этап. Мониторинг эффективности. Этот этап предполагает постоянный аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию.
Все изменения в системе стимулирования — вновь вводимые внутренние регламенты и положения — направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Применяемые в ней механизмы и инструменты должны обеспечивать эффективную мотивацию работников предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда.
Одним из эффективнейших методов стимулирования персонала является система мотивации, основанная на применении КPI - ключевых показателей эффективности [4,с. 52] . Это система материального стимулирования, которая может применяться на любом предприятии, при условии ее грамотной разработки, и максимально обеспечивает соблюдение всех вышеперечисленных принципов построения мотивационной системы.
KPI (Key Performance Indication) – ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.
Система мотивации на основе KPI позволяет:
1. Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации.
2. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом.
3. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.
4. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
5. Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.
Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы правления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы и повысить производительность труда.
Система управления качеством Корпорации «Росатом» предполагает использование двух механизмов мотивации в области качества:
- мотивация работников Корпорации с учетом их статуса в организационной иерархии в КСМК, ДСМК, СМКО;
- мотивация организаций.
При мотивации работников предлагается использовать уже действующий механизм назначения КПЭ руководителям и высшим менеджерам организаций и их структурных подразделений, дополнительно включив в состав показателей показатели качества продукции, процессов, услуг - в зависимости от вида деятельности организации и должности работника.
Мотивация организаций за качество учитывает глобальность Корпорации, предлагая использовать механизм участия в конкурсе на соискание отраслевой награды в области качества. Мотивация организаций фактически является мотивацией руководителей организаций, особенно первых лиц. Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях развития, повышения производительности и конкурентоспособности.
Практика мотивации организаций через конкурсы и награды в области качества показала свою эффективность. Широкую популярность получила Европейская премия по качеству (EFQM) и ее российский аналог - Премия Правительства Российской Федерации в области качества, поскольку они достаточно универсальны, что позволяет сравнивать совершенно разные организации из различных отраслей промышленности, из различных стран и регионов; содержат критерии, связанные и с качеством, и с операционной эффективностью.
Предлагается для атомной отрасли разработать единую отраслевую систему оценки уровня развития организаций на основе моделей операционного совершенства - отраслевую модель Премии в области качества им. И.В. Курчатова. Основа для вручения премии - соответствие деятельности организации- номинанта целям и стратегии Корпорации, темпам и направлениям развития атомной отрасли Российской Федерации.
Список литературы
1 .Паули В. Менеджмент качества и энергетическая безопасность России // Стандарты и качество. –2007. - №1. - С. 62-66.
2 .Салимова Т.А., Ватолкина Н.Ш. История управления качеством. - М.: КноРус, 2005. - с.256
3.Черкасов В.В., Змиевский В.И. Повышение эффективности деятельности организации // Методы менеджмента качества. - 2005. - №2. - С. 44-49.
4.Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М: Эксмо, 2010, с.103
