20 апреля 2016г.
Экономический кризис грозит организации не только потерей прибыли и утратой конкурентоспособных качеств, но и потерей высококвалифицированных сотрудников, без которых очень сложно, а порой, и невозможно пережить кризис. Сохранение квалифицированных сотрудников является одной из самых главных задач менеджмента высшего звена. Многие руководители при наступлении кризиса уделяют внимание производству, финансам, маркетингу, при этом забывая про мотивацию персонала.
Это обусловлено тем, что руководители ошибаясь полагают, что в период кризиса в организации проблем с мотивацией быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют десятки специалистов, готовых работать за наименьшую заработную плату. Поэтому чаще всего сам факт сохранения рабочего места за сотрудником рассматривается как мотивация к труду.
Мотивация сотрудников в кризисной ситуации требует изменения как с материальной стороны, так и с нематериальной. Материальная сторона мотивации является одним из сложных вопросов высшего менеджмента. Правильное построение системы материального стимулирования сотрудников предполагает от HR-специалиста глубоких познаний в таких областях как экономика, менеджмент, психология и, конечно же, финансы.
Материальное стимулирование имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем оно должно быть выше чем затраты времени, интеллекта и энергии, которые расходуются сотрудником в течение рабочего дня, для достижения целей организации. Финансовое вознаграждение, или его формы, воспринимаются и оцениваются работником, как следствие его ценности для предприятия, а также влияют на самооценку и социальный статус работника.
В кризисной ситуации внутренняя мотивация работников терпит значительные изменения. У сотрудников появляться мотивация избегания конфликтов, неудач, появляется страх увольнения. В данной ситуации при выстраивании системы материального стимулирования, необходимо соблюдать следующие принципы:
– при сокращении основного дохода, давать сотрудникам возможность зарабатывать за счет достижения поставленных целей и задач определенного результата в интересах развития и выхода организации из кризисной ситуации. На сегодняшний день одним из направлений является переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что переменная часть оплаты труда от результата мотивирует специалиста к повышению показателей и эффективности работы;
– разъяснение всем сотрудникам их личных целей, которые напрямую связаны с развитием организации и бизнеса в целом;
– разъяснение сотрудникам, из каких, составляющих формируется их доход, за достижение каких целей и результатов они получат вознаграждение. Сотрудники должны иметь представление о том, каким образом можно получить бонус, как рассчитывается премия, в какие сроки будут выплаты, заработанной премии или бонусов.
Если руководитель замечает активность сотрудников и поощряет их, то активность работников растет, сотрудники стараются более эффективно выполнять поставленные цели, а организация при этом получает прибыль. Но также стоит помнить и о том, что система мотивации должна быть выгодной для обеих сторон. Так как для организации выплата премий сотрудникам является издержками производства, то необходимо определить размер средств, которые можно израсходовать на премии и оплату бонусов, чтобы эффект от премирования не был превышен.
Для достижения эффективного премирования необходимо строго соблюдать правило: сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не может превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.
– контроль достижения работников поставленных задач в виде отчетов, собраний, деловых игр и многое другое.
Система мотивации с помощью материальных стимулов должна мотивировать работников для выполнения целей, поставленных руководителем. Цели должны носить сложный, но достижимый характер, в ином случае сотрудники могут оказаться демотивированными.
Систему мотивации нельзя выстроить эффективно, при этом используя только материальные стимулы (бонусы, премии) и не включая нематериальные стимулы. Повышение заработной платы со временем перестанет приносить результаты, которые ожидает руководство организации. Сильно завышенная заработная плато носит демотивирующее действие.
Одной из главных проблем в финансовых стимулах является то, что денежная мотивация является «не насыщаемой» и человек быстро привыкает к новому уровню дохода. Таким образом, новый уровень дохода становится для работника привычным и теряет прежнюю побудительную силу.
В кризисной ситуации из-за финансовых трудностей многие организации не могут себе позволить мотивировать сотрудников. Разумным выходом из данной ситуации является нематериальная мотивация сотрудников. Наиболее известными методами нематериальной мотивации являются: доски почета, рейтинги, корпоративные мероприятия, ротация, устные поощрения.
Публичное признание заслуг повышает заинтересованность сотрудника, позволяя чувствовать свою ценность для организации как профессионала. Одним из эффективных способов поощрения сотрудников без финансовых затрат – публичное выражение признательности за их усилия. Главное делать это искренне.
Достаточно распространенными психологическими правилами для эффективной мотивации являются: реалистичность целей, уважение личности, поощрение групповой работы, обратная связь, возможность роста. Выбор инструментов для мотивации сотрудников зависит от корпоративной этики организации, размерами организации и характером бизнеса.
В кризисной ситуации сотрудники нуждаются в определённости и уверенности, в том, что у руководителя есть план действий для выхода из кризиса. Необходимо разъяснить сотрудникам дальнейшие перспективы развития организации, какие антикризисные меры планируются, что ожидает руководство от сотрудников в сложившейся ситуации. Важно, когда эта информация исходит от руководителя организации.
Неосведомленность работников о том, что происходит в организации, о решении проблем, которые затрагивают их интересы, не только ухудшают психологический климат в коллективе, но и снижает уровень доверия к руководству, а также негативно сказывается на трудовой мотивации персонала.
Также важным фактором, кроме осведомленности персонала, является вовлечение персонала в принятие решений, которые касаются непосредственно их самих. Этим руководитель может показать своим сотрудникам, что он прислушивается к их мнению и уважает их точку зрения. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения способствует повышению качества принимаемых решений и усиления мотивационного механизма.
Как показывает практика, в настоящее время у многих работников не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то в серьез не воспринимают. Вовлечение сотрудников в управление увеличивает их обязательства перед организацией и упрощает внедрение новой идеи. Противоречия между руководителем и работниками не носит выраженного характера, и коллектив воспринимает себя одной командой с руководством для достижения общих целей развития организации и бизнеса в целом.
Из всего, выше сказанного, можно сделать вывод, что в период нестабильности, тесная взаимосвязь между сотрудниками различных подразделений и руководителем должна поддерживаться еженедельно или даже, ежедневно. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует сотрудников для преодоления сложностей и выхода из криза.
Список литературы
1. Варданян, И.С. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2009. - № 5. – С. 21-24.
2. Иванкова, О. Г. Управленческие решения как инструмент управления организацией // Проблемы экономики и менеджмента. – 2013. – № 11 (27). – С. 89-93
3. Мануйлов Ю.С., Новиков Е.А. Концептуальные основы управления в условиях неопределённости. СПб.: ВКА имени А.Ф. Можайского, 2008. − 121 с.
