Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

РЕДАКЦИОННЫЙ ПЕРСОНАЛ И РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА В УСЛОВИЯХ КОНВЕРГЕНЦИИ СМИ

Авторы:
Город:
Москва
ВУЗ:
Дата:
05 января 2016г.

Совершенствование технологий, которые оказывают непосредственное влияние на информационный рынок, существенно меняют привычные формы медиапотребления и заставляют многие СМИ искать пути для удержания собственных позиций. В современном мире спрос требует моментальной поставки новейшей информации, поэтому традиционная цепочка «автор - издательство - типография - оптовая торговля - розничная торговля - потребитель/читатель» работает слишком медленно, чтобы удовлетворить требования автора к доступности его работы, так же как и требования читателя на получение актуального материала в любой момент, когда он пожелает его прибрести, по доступной цене.

Для решения этой проблемы издатели используют стратегию мультиформатного подхода в своей деятельности. Он направлен на диверсификацию деятельности  и использование всех возможных медийных носителей с целью предоставления потребителям информации во всех существующих в настоящее время формах. [1]

Существует огромное количество разнообразных носителей, на которых можно доставлять одно и то же издание, в той форме, в которой этому конкретному читателю удобнее. Одна и та же «газета» может приходить к читателю в виде e-mail или sms-рассылки, в виде постов блога, записей в твиттере, RSS-потока или подкаста, в виде печатной ежедневной газеты или как глянцевый журнал с выборкой самого интересного и популярного у онлайн-читателей. Конвергенция не только кардинально изменяет организационную структуру СМИ, но и формирует новые жанры и форматы, технически позволяющие объединить в себе текстовые, визуальные, аудиальные, аудиовизуальные, графические, анимационные и другие элементы.

По такому пути несколько лет назад пошли, например, редакция газеты «Комсомольская правда»,

«Российская газета», «Известия», «Ведомости». Кроме бумажного издания они ежедневно стали обновлять информационный сайт, вводя в него не свойственные газетным изданиям аудио- и видеопубликации. Таким образом издатели пошли по пути конвергенции, под которой в медиасфере понимается слияние технологий, позволяющих разным техническим носителям доставлять информацию пользователю или потребителю. В основе технологической конвергенции медиа лежит процесс дигитализации, перевода содержания в цифровую форму, который «уравнивает» печатное слово и движущееся изображение. Это также слияние прежде различных и разобщенных медиа, в результате чего образуется мультимедийный продукт. Кроме того, создается новый интегрированный рынок, на котором неразрывными связями скрепляются мультимедийные услуги, сетевое обслуживание, создание программных продуктов.

Стратегии конвергенции построены на одном основополагающем принципе – на однократном производстве содержания и его множественному тиражированию. Это экономит время и деньги, способствует выживанию в условиях жесткой конкуренции и удовлетворению клиентов (потребителей информации и рекламодателей).

С одной стороны, масса новых тенденций в развитии СМИ дает больше возможностей захвата новых аудиторий и внедрения новых услуг. С другой, сохранять лидерство на рынке все сложнее: необходимы радикальные изменения в редакции, нужно сокращать издержки, одновременно повышая качество работы.


   Безусловно, цифровой способ передачи контента гораздо экономичнее выпуска печатных изданий, так как не требует расходов на бумагу, типографские услуги, распространение периодики через сеть газетных киосков и почтовые отделения, позволяет снижать себестоимость доставки, на что уходит основная часть расходов редакций газет и журналов, но возникает один из значимых вопросов мультимедийного издания – оптимальная величина редакционного коллектива и система оплаты труда.

    Очевидно, совершенно неэффективно создавать отдельную редакцию для каждого носителя. Если на одно и то же мероприятие отправятся 4-5 журналистов от одной медиакомпании: один будет писать для традиционной газеты, второй – для электронной, третий – для рассылок, четвертый – для подкаста. Расходы на освещение одного события могут быть неоправданно завышены, ведь каждый час работы журналиста стоит денег. И необходимо задуматься, какова эффективность каждого этого часа.

   Мультимедийная редакция в первую очередь создаѐт нужный и актуальный контент, а потом размещает его на все доступные ей платформы. Группа журналистов занимается раскрытием темы, а затем распределяет собранную информацию между различными носителями информации. Некоторые формы доставки могут быть сформированы полностью автоматически, например, рассылка заголовков (возможно, с разбивкой по рубрикам или темам). Для многих форм полная автоматизация невозможна, но некоторые процессы можно автоматизировать для того, чтобы у журналистов больше времени оставалось именно на журналистику. [2]

   Это эффективнее с точки зрения экономики работы редакции, это позволяет заниматься в первую очередь сбором и обработкой информации, не ограничивая себя рамками одного формата, это позволяет более эффективно использовать труд журналиста. Как же оплатить труд такого журналиста?

    Различные  системы  оплаты  труда  эффективно  применяются  в зависимости  от концепции  СМИ и редакционной политики. Однако в большинстве случаев средства массовой информации не применяют в чистом виде ту или иную систему. Как правило, штатные журналисты получают зарплату, складывающуюся из утвержденного оклада и гонораров за подготовленные материалы:

1.     Оклад – условно-постоянная величина, находящаяся в прямой зависимости от уровня профессионализма, предыдущего опыта работы и широты мировоззрения журналиста. Например, заработная плата автора постоянной колонки или редактора рубрики выше, чем оклад рядового журналиста, пишущего хронику.

2.     Гонорар – условно-переменная величина, которая определяется в точке пересечения трех параметров: количества сданных материалов за календарный месяц, их качества подготовки и своевременного предоставления на утверждение главному редактору.

Такая система не дает объективной оценки работы журналиста. Специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, едины в следующем:

1.     Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

2.     Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления хозяйствующим субъектом, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами, а иметь объективный экономический характер.

3.     Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

4.     Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

5.     Рост заработной платы относительно роста производительности труда должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

6.     Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой. В последние годы эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

   Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

   Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства.

   Для хозяйствующего субъекта, работающего в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

   Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но — только при достижении издателем СМИ высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

   Одна из имеющихся и активно внедряющихся в хозяйствующих субъектах различных сфер систем оплаты труда выглядит следующим образом.

   Заработная плата определяется как:

·   Оплата стоимости затраченного труда — ЗПТ (повременный вклад);

·   Оплата итогов (результатов) труда — ЗПИ (сдельный вклад).

   Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1.   Ставка — плановая (договорная) заработная плата.

2.   Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.

3.     Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ (ЗПЛ — за выполнение личных планов; ЗПО — за итоги работы своего подразделения (отдела); ЗПС — за итоги работы смежной службы или всей организации);

4.   Минимум заработной платы — ЗП мин.

    Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда. Ставка — это оплата за компетенцию, т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность. Ранжируя ставки, нужно установить между ними диапазон от минимума к максимуму, размер перекрытия от ранга — к рангу. В "лестнице" Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник. Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным, чтобы у работника был стимул к должностному росту.

   Доля зарплаты за итоги (ЗПИ) в составе ставки зависит от степени влияния должности работника на итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности  организации, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

   Величина ЗП мин в сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных итогов, снижения ЗП за качество труда, т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума.

Величина минимальной зарплаты индивидуальна, зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

   Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от ставки.

   Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — индивидуальная сдельная оплата труда — представляет самую действенную составляющую стимулирования.

   Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%- ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок — за перевыполнение плана.

   Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации. Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно. [3]

   Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

   При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%.

   Важный инструмент управления персоналом — стимулирование качества труда на всех уровнях — от топ- менеджеров до рядовых исполнителей функциональных служб.

   Современные подходы к системе планирования и оплаты труда персонала редакции дают возможность издателю реализовать оптимальную кадровую и редакционную политику для повышения конкурентоспособности издания и устойчивой работы на рынке медиаиндустрии.

 

Список литературы

1.     В.Б. Лукин, В.В. Атаман, Н.А. Панова, Н.С. Зюков Управление издательской деятельностью: Учебное пособие. М: МГУП, 2012

2.     http://silamedia.ru/hsemediabook.pdf

3.     http://www.cfin.ru/management/people/motivation/payment_system.shtml