Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Авторы:
Город:
Иваново
ВУЗ:
Дата:
19 апреля 2016г.

Современное постиндустриальное общество создает новые условия трудовой деятельности, главным из которых является переход от принципа производительности к принципу качества. Качественный продукт может быть создан только в том случае, если работник лично заинтересован в процессе и результате труда. Вследствие этой заинтересованности несколько снижается роль материального стимулирования, но при этом у работника повышаются требования к условиям деятельности, создающим определенный внутренний настрой, который неразрывно связан с тем, как сотрудник относится к своей организации, насколько он к ней лоялен.

Лояльность персонала является один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность деятельности любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален, т.к. нелояльность сотрудников может привести к серьезным последствиям: нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность и т.д.

Особенно важен вопрос лояльности персонала для такой специфической организации как коммерческий банк, работа в котором связана с большой ответственностью и потоками конфиденциальной информации. В данной организации ошибка, небрежное отношение к работе или умышленное нанесение вреда даже одним сотрудником может привести к многомиллионным потерям банка.

Каждый сотрудник, не разделяющий целей и ценностей организации, не стремящийся привести свою организацию к успеху, сознательно или бессознательно будет ее разрушать, принося экономические потери организации. Это могут быть как открытые формы нелояльности (мошенничество, кражи, использование служебного положения в личных целях, разглашение конфиденциальной информации), так и латентные (опоздание, прогулы, частые больничные, недостаточно добросовестное выполнение служебных обязанностей). Если успех организации в целом не является для сотрудника желаемым результатом своей собственной деятельности, то рано или поздно он может принести данной организации экономические потери различной степени.

   

1    Прахланд К.К., М.С. Кришнан. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем. С. 23.


Таким образом, можно прийти к однозначному выводу, что такие просчеты в кадровой политике организации, как отсутствие программы лояльности персонала или корректировки всех направлений управления персоналом с целью повышения лояльности сотрудников могут привести к серьезным негативным последствиям, а в некоторых случаях даже прекращению деятельности организации.

Под лояльностью персонала мы понимаем социально-психологическую установку работника, характеризующуюся удовлетворенностью условиями труда, принятием целей и ценностей организации, желанием работать только в этой организации, а также сознательными действиями, направленными на повышение эффективности своего труда для достижения целей организации. [2, с. 281]

В декабре 2014 г. нами было проведено исследование в операционном офисе «Ивановский» банка ВТБ 24. Он входит в группу ВТБ, который является одним из крупнейших банков на российском рынке, имеющий высокий уровень надежности.

В результате проведенного исследования были выявлены определенные проблемы, которые можно решить, если придерживаться разработанной нами программы лояльности персонала, представленной в виде алгоритма на Рисунок 1.


В 1-ом пункте данного алгоритма исследуется текущая ситуация в организации, т. е. определяется базовый уровень лояльности, с которым будут сравниваться полученные результаты после реализации программы лояльности персонала.

Замер базового уровня лояльности персонала проводился нами с помощью опросника, который выявляет процентный состав сотрудников с высокой, средней и низкой лояльностью [3, с. 154]. Для определения причин низкой лояльности сотрудников мы использовали опросник "Возможность реализации мотивов" (ВРМ) [1, с. 271]. Данный опросник позволяет выявить мотивы, которые не реализуются у работников в процессе трудовой деятельности. К данной методике мы добавили расчет коэффициентов удовлетворенности трудом для каждого сотрудника и общий, а также коэффициент удовлетворенности по каждому мотиву и общий. Полученные данные фиксируются и принимаются за базовый уровень. Расчет индексов проводился по следующим формулам:


Во 2-ом пункте алгоритма происходит выбор цели формирования программы лояльности персонала. Исходя из результатов исследования целью может являться как повышение чувства лояльности персонала, так и поддержание имеющегося уровня.

В 3-ем пункте алгоритма – производится корректировка основных элементов системы управления персоналом. Если целью формирования программы лояльности персонала является ее повышение, то предлагается коррекция следующих элементов:

·         отбор персонала (в качестве методического инструментария отбора можно указать: анализ биографических данных; собеседование с выяснением основных жизненных ценностей и мотивов трудоустройства, желательно, чтобы мировоззрение и ценности кандидата вписывались в нормы корпоративной культуры; детектор лжи для выявления фактов преступных намерений, проявления нелояльности, отношения к группам социального риска - игроки, алкоголики и наркоманы, участники финансовых пирамид, религиозные фанатики и др.; наблюдение за поведением в период испытательного срока и профессиональной адаптации);

·         адаптация  персонала  (построение  системы  адаптации  сотрудников  и  введения  в  должность).

Неоценимыми инструментом адаптации персонала является наставничество и коучинг. Именно его мы предлагаем использовать при адаптации новых сотрудников, поскольку в отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал новичка и добиться от него полной отдачи в работе. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы»), которые позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности;

·         система стимулирования персонала. На данном этапе следует провести опрос по определению уровня удовлетворенности существующей системой в организации;

·         обучение персонала (организация системы обучения сотрудников с более удобным для них графиком и условиями - дать возможность проходить электронные тесты вне работы или перенести сроки и время прохождения обучения).

В 4-ом пункте алгоритма проводится оценка лояльности персонала после проведения мероприятий по ее повышению или поддержанию по показателям, применяемым в 1-ом пункте данного алгоритма.

В 5-ом пункте – сравнивается итоговая оценка, после применения рекомендаций, с базовым уровнем лояльности, определенным в пункте «Исследование текущей ситуации». Здесь ставится вопрос «Произошло ли повышение лояльности после корректировки основных элементов системы управления персоналом?». Если ответ положительный, тогда переходим к следующему пункту данного алгоритма формирования программы лояльности

–    «Закрепление положительных практик». Если ответ отрицательный, то переходим к пункту «Исследование текущей ситуации», где отвечаем на вопрос «Почему лояльность не повысилась», выявляя мотивы, которые не реализуются после проведения программы лояльности.

Пункт 6-ой алгоритма – «Закрепление положительных практик» предполагает фиксацию тех действий, которые принесли положительный результат. Это может производиться с помощью принятий различных положений, утверждением приказов и просто взятием на заметку.

Таким образом, можно утверждать, что лояльность персонала весьма сложный конструкт, который требует внимательного отношения руководства к его построению и развитию. На наш взгляд, определение текущего уровня лояльности сотрудников, выявление факторов, влияющих на повышение их лояльности, а также основных показателей деятельности организации, непосредственно находящихся в зависимости от степени лояльности сотрудника, должны носить системный и структурированный характер, быть определены во времени и подтверждены ресурсами, которыми обладает организация.

 

Список литературы

1.     Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: дисс…канд. психол. наук. СПб., 2006. 281 с.

2.     Челнокова Н.Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации // Международный научный журнал «Инновационная наука». 2015. № 11. часть 1. С. 277-281

3.     Чикер В. А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь, 2003. 176 с.